規模的麗嬰房與品牌的樂貝爾

　　正如乳品業的伊利與蒙牛，快餐業的麥當勞與肯德基，在嬰童行業，同樣有樂貝爾與麗嬰房。

　　麗嬰房和樂貝爾，可以視為中國嬰童行業的兩大“樣本”。

　　之所以說它們是“樣本”，一是這兩個企業文化理念、發展路線各不相同;二這兩家企業分別從不同的角度走出了兩條發展路徑：即麗嬰房的“規模擴張”與樂貝爾的“品牌為王”。

　　說起麗嬰房，可以更多的人會想起在商場、超市，亦或自家小區門口隨處可見的專賣店、形象店;而說起樂貝爾，這個新進崛起的品牌給更多人的印象是穩重、平穩、務實和自然。

　　事實上，行業的競爭往往能成就一批又一批卓越的品牌，對于尚處在初級發展階段的嬰童行業來說，正是麗嬰房的高調擴張，幫助樂貝爾等一批品牌企業在“默默無聞”中實現了驚艷一躍!

　　麗嬰房：規模大于一切

　　自1993年進入中國大陸起，臺灣品牌麗嬰房已經在大陸足足行進了14個年頭。

　　而這10多年里，麗嬰房通過不斷的持續的擴展，在國內的據點已經達到了600多家門店，這其中，麗嬰房的通路型態以加盟店、百貨專柜及直營門市并重，年營業收入達到了5個億左右，其中，利潤約1億多元。

　　始終把規模擴張擺在首位的麗嬰房目前在大陸的員工已經超過了2000名，其公司總部設在上海，經濟規模的擴大帶來了開店效益的明顯提升，而嬰童行業的高利潤使麗嬰房在擴張之路上如魚得水，成長快速。

　　而與此形成鮮明對比的是，同樣是進軍嬰童行業，已經具備了比較高知名度的娃哈哈在規模擴張上遭遇當頭棒喝，其進軍童裝的第一炮不僅沒有打響，甚至還損害到娃哈哈品牌的形象，值得關注的是，不論是品牌影響力、產品渠道力，還是企業實力、銷售經驗方面，客觀地說，娃哈哈各方面均勝出麗嬰房一籌，但面對麗嬰房的強勢擴張，娃哈哈卻顯得束手無策，國內某些企業面對現代市場競爭的營銷策略和營銷思路，確實值得我們再次反思。

　　據悉，麗嬰房今后將以每年新增150個點的速度，進一步拓展在大陸童裝夜的市場占有率，而其大陸地區的銷售收入和利潤，也勢必將大大超過其在臺灣根據地的銷售收入及利潤，這對于規模制勝的麗嬰房而言，確實體現了其高瞻遠矚的企業發展思想。

　　樂貝爾：堅定的品牌實踐者

　　當國內眾多嬰童企業在相對混亂的行業競爭中摸索和混沌的時候，樂貝爾的異軍突起，讓我們不得不對這個新品牌刮目相看。

　　從某種意義上來說，樂貝爾有點類似于數碼行業的華為：不事張揚、不喜高歌，但在競爭中，卻往往能處于領軍者地位。

　　在2006年之前，許多人知道黃色小鴨、拉比、娃娃谷，卻不知道樂貝爾。那個時候，樂貝爾把別人用來喧鬧的時間用來做產品研發，扎扎實實做產品，也由此成就了樂貝爾如今獨步嬰童行業的卓越產品。

　　應該承認，對于品牌的重要性，中國的許多企業都已經非常重視，然而，在今天的中國數以萬計的企業中，真正能知道如何運作品牌的，卻只能是那些各個行業中的佼佼者，樂貝爾，堪稱中國嬰童行業的典范。

　　也因此，我們看到，很多企業喜歡做廣告、搞宣傳，把大量的費用花在了電視臺、報紙、網絡等等媒體上，而其背后虛空的，則是產品力的不足與營銷力的缺失。這就是為什么很多品牌具有很高知名度，但無法形成銷售的真正原因。

　　可以說，樂貝爾應該是中國嬰童行業中為數不多的最具遠見的品牌之一，即使身處在浮躁的市場競爭，樂貝爾的品牌理想也始終未曾改變。今天，眾多嬰童產業的加盟商、經銷商、代理商紛紛主動申請與樂貝爾合作，就是一個形象的案例，我們有理由期待，再用三年左右的時間，樂貝爾完全可以成為中國嬰童行業的一支主導力量。

　　所以，無論是樂貝爾的品牌為先，還是麗嬰房的規模為王，這兩家企業都是中國嬰童行業中的典型企業，都代表了中國嬰童行業的未來發展方向，我們同時也期待著，在嬰童這個特殊的行業里，有更多樂貝爾和麗嬰房的出現，為更多的中國新生代奉獻更好的產品!