文化創新　博洋的發展模式

　　作為家紡概念的提出者和國內家紡市場的開拓者，寧波博洋紡織有限公司不僅做大了家紡品牌，還以十年時間的打拼，創造了一個規模龐大的服飾品牌軍團。博洋從1995年開始走自主品牌之路，現在旗下擁有10個家紡類和服飾類品牌，擁有2000余家品牌專賣店、3000余家銷售網點，且連續5年保持50%以上的高位增長。
博洋堅持走自己熟悉的紡織品、服裝類的品牌之路，哪怕是后來多元化經營涉足的各項投資領域也是圍繞品牌經營的上、下游產業，為企業品牌的長遠發展規避風險。博洋是專注的，并且善于研究行業發展的新模式。

　　思路創新 多品牌戰略的博洋模式

　　博洋的多品牌戰略是基于需求的多樣性而發展的。原因很簡單：不同的人，在不同時間、地點，希望選擇不同的產品。不同消費能力、不同教育背景的人群有不同的價值觀念、不同的生活方式，導致了需求和價值判斷的千差萬別。這種同一產業存在不同細分市場的事實為多品牌戰略奠定了基礎。

　　博洋在服飾領域推出的6個品牌，以不同的定位，橫向、縱向地覆蓋整個市場，而不是僅僅以高、中、低檔三個品牌介入，并且未來將有更多的品牌推出，充分地占領服飾行業細分市場。

　　在家紡領域，博洋旗下的“BE鄄YOND（博洋家紡）”品牌代表的是最大眾的高品質、多樣化、中等價位的家紡品牌；“CODODO（棉朵）”則以自然花卉為基本元素，滿足的是浪漫、田園風格的消費需求；“HIPPNER（喜布諾）”代表的是高品質的專業睡眠用品，時尚、簡約風格和更人性化的中高端產品；“IOWILL（艾維）”則是滿足標準化、多樣化，面向商場和超市的家紡類品牌。

　　經營創新 立志做服裝業的可口可樂

　　在寧波這個服裝大市，唐獅品牌能夠迅速崛起，再次印證了創新對一個品牌有多么重要。

　　唐獅給寧波服裝業帶來的創新是革命性的：它的虛擬化經營徹底擺脫了傳統服裝企業高投資、高風險、低效率的老路子；它的全面特許加盟形式最大限度地發揮了社會經營力量的作用，也讓加盟商有最佳效益；它給職業品牌經理人以良好的創業氛圍，使服裝職業人才在寧波開始集聚。

　　唐獅有多大？可以用幾個簡單的數字來說明：唐獅在全國開設有1000多家專賣場和加盟店，年銷售服飾量在2600萬件以上，是目前寧波服裝企業中銷售服飾數量最大的品牌。唐獅的目標是：做中國服裝業的“可口可樂”。

　　管理創新 保證品牌有序高效運作

　　隨著品牌與子公司的增多，博洋公司也面臨著挑戰。為防止出現職責不分、品牌界線模糊、形象混亂甚至導致品牌資產流失，博洋適時進行企業變革，為適應品牌長遠的成長戰略，建立了相應的職能機構。品牌公司被視為獨立的事業體，負責品牌的拓展與正常的運轉；采購平臺掌握充足的社會資源，為各品牌提供服務；信息中心通過不斷的技術創新，承擔企業運營的數據化服務，提高企業的決策速度；品牌運管部門則對品牌的定位、形象體系以及品牌推廣進行監督與管理。合理的組織構架保證了品牌有序、高效地運作。

　　對博洋旗下的每個子品牌來說，其背后有一個大型的成功母體，這個母體的核心是“博洋文化”�！安┭笪幕�”不是由某個品牌戰略公司來提煉賦予的，而是十多年來，在博洋創始人及一批核心管理人員的影響下，建立的一種上下共識的價值觀——“和親一致，創新進取”。首先博洋強調親和、友善，倡導快樂、融洽的工作環境，每份工作都應被尊重，尊重員工的工作業績與個人的創造能力，鼓勵思索與創新。博洋文化鼓勵創業，也積極提供創業平臺。富有活力的企業文化為品牌提供了精神動力。

　　創新延續 打造品牌商業新模式

　　在寧波，一場由工業資本向商業資本滲透的經營變革在數年前已悄然興起。從2004年開始，博洋紡織有限公司又獨創性地提出了品牌商業經營思路，斥資數億元并購、新建大型百貨商業，還以管理輸出的模式間接控制商業終端，開始了進軍百貨業的計劃。

　　博洋進軍百貨業主要基于兩點考慮：一是利用這些終端市場鞏固和開拓博洋已有的家紡、服裝系列品牌的市場空間，開拓二線城市和鄉鎮市場。二是利用傳統百貨業升級和變革的機會，打造博洋獨有的“品牌商業模式”。博洋正在實施一項“品牌商業模式”計劃，用于整合和改造傳統百貨業。按照計劃，博洋收購、整合或新建的每一個大型商場都將成為一個個性化的品牌商場，強調差異化經營。博洋根據每個商場所在城市的特點和需求，設立獨立品牌，而不是搞基本類似的連鎖商業。

　　目前除已經開業的3家大型百貨商場外，即將開業及正在洽談中的還有四五家。預計3年內博洋將會擁有10家以上大型百貨商場。