家紡無領導品牌下10大破局（下）

　　現在，眾多家紡企業開始走終端品牌之路，但其對終端的理解還是限于“店”的“硬觀念”，在模仿其他行業的終端運作模式，集中在商超家紡專區、店中店、專營店等常規終端競爭，投入大額資金，銷售量卻很小，投入產出比嚴重失衡，食之無味，棄之可惜。

　　實際上，特殊渠道里潛藏著更多的價值，是家紡企業謀取超額利潤的重要來源之一。妙士乳業避開商超主流渠道，在餐飲終端獲取了高額利潤。王老吉通過與火鍋店、西式快餐店的嫁接，從一個區域老品牌快速成長為全國知名品牌。奶粉是乳業競爭的一個大品類，國際名牌奶粉品牌將主要精力放在了醫療渠道，獲取了遠遠高于一般商超的厚利。

　　家紡只能在超市、專賣店、批發市場銷售嗎？現在許多家紡企業都把終端的功能定位局限于銷售終端，其實，對于家紡企業來說，品牌形象終端的價值不容忽視。酒店作為新的渠道可以開拓的空間也是很大的，其可以轉化為家紡渠道的高端代理商。酒店作為新終端有無可比擬的好處：環境好，檔次高，容易提升品牌的檔次感，便于樹立品牌形象；客戶入住酒店，立體化展示、全身融入體驗的氛圍是其他終端所不具備的；不以直接銷售為最大目的，真正的目的是拉高品牌、制造影響力。如果五星級酒店都在用該品牌的產品，對于一些偶爾才有幸入駐酒店的客戶來說，記憶是非常深刻的；直銷的難處是入住大酒店的客戶一般都是外地的，不可能隨身購買自己拿回家，只能采取送貨上門的辦法，通過電子商務，解決這個問題并不是很難。當然，也可以為這些客商專門開發一些適合隨身攜帶的經典旅行用品，增加生活情趣。

　　對家紡企業來說，搬新居的人群是主要的目標客戶群之一，要抓住這部分人群，首先必須面向新建住宅小區，縮短與這部分人群的距離。那么，最簡便的方式就是建立直營終端，但是一般新建小區的商業設施大多尚未啟用，即使啟用，其有效性也很有限。TCL銷售家電大篷車模式可供參考，其將適合小區住戶需求檔次的相關家電產品通過大型汽車直送到小區供住戶當場選擇，免去了消費者鞍馬勞頓之苦。家紡企業也可以考慮建設與品牌檔次相匹配的汽車型流動終端，一方面可以借流動終端，與目標客戶多接觸點、多層次溝通，加大傳播力度，提升品牌形象；一方面可以加強品牌的親和力，與消費者零距離互動，既可有效提升銷量，又可即時獲取用戶的意見和反饋，對產品和服務及時改進。在夏季夜晚，我們經常可以在社區見到類似的大篷車，一套音響，幾個美女，亂跳亂唱一陣，順便將家庭必須的日化用品賣給看熱鬧的人，一個夏季下來，收獲頗豐，比進入超市銷售的綜合效益高出幾倍！家紡也是人們的必備用品，完全可以借鑒這種模式的。

　　八、價值創新

　　如果你問一家家紡企業在賣什么，他會笑你神經病，這還用說，自然賣毛巾、枕頭、被褥了；如果你拿同樣的問題去問麥當勞，麥當勞叔叔會告訴你，他不賣漢堡包，他賣的是快樂，還賣房地產。腦白金好像很少說自己能夠解決失眠問題，而是不斷提醒人們送禮的時候要記得它。如果你去問中國新首富“國美”的致富秘訣，他會告訴你，他不是賣家電的，他是在玩資本游戲；如果你去問世界首富“微軟”的致富秘訣，他會告訴你，思考致富，而不是勤勞致富。

　　實際上，許多家紡企業并不知道應該賣什么，更不知道應該怎么賣。消費是需要引導的，僅僅“滿足需求”已經過時了，深刻洞察消費者的潛在需求，將被動消費轉化為主動消費才是解決問題的根本。

　　國外有一家玩具廠長年聘用一群兒童提供新玩具設計創意，為的就是達到消費者開發自己想要的產品的目的，而不是憑主觀臆測開發所謂的好產品再向外推銷。人們只會看到他們想看的東西，對自己參與開發的產品更容易接受。一個簡單的道理，第一次學習做飯的，做的再難吃，也會覺得特別開心，仍然吃得津津有味，因為，那是他自己的勞動成果，其中有他的勞動。

　　企業存在的唯一目的就是創造顧客。如何創造？想消費者所想，見人所未見，提前主動滿足消費者的夢想，而不是僅限于滿足消費者當下的需求。

　　現在，一提到利潤，許多家紡企業就叫苦，因為同質競爭的結果就是大家都不賺錢，在各行各業都存在這樣的惡性競爭，家紡企業更是如此。解決思路只有一個，用價值戰代替價格戰。現在的眾多家紡企業缺乏多元價值創新理念；沒有價值的提升，只好走上價格戰的擂臺打斗。