解讀浙江溫爾思家紡的品牌新路

在很多人看來，家紡品牌起步應該從一線城市開始，只有入主高端才不會流于平泛。而在浙江溫爾思家紡公司的總經理楊蓉蓉看來，三四級市場一樣風光伊人。從英國留學歸來的她，理應知道大都市里的家紡商機，也深諳年輕一族的消費理念，但她卻選擇從艱苦卓絕的三四級城市破冰，而且一路領跑，成為家紡界不折不扣的黑馬。

　　堅持與堅守

　　20年前，溫爾思還是一家名為金蕾的代加工公司，楊蓉蓉之父楊東連苦心耕耘著家紡市場。“那時候不適合做品牌，因為整個家紡界還處在混沌狀態。”楊東連這樣回憶。

　　他所謂的“混沌狀態”是指，消費者的腦海里沒有家紡概念，家紡工廠也只是簡單的被服加工。農貿大集上，到處叫賣著床單、被罩，那時候的消費者根本不需要品牌，顏色鮮艷是選擇購買的重要理由。貧瘠的家紡土壤根本生長不出品牌的幼芽。

　　這是一個不可逾越的階段，也是一個產業醞釀的開端。20年的堅守，溫爾思換來了影視明星溫碧霞的牽手代言，換來了數百家加盟代理網點，換來了上千萬元的固定資產，也換來了家紡“第一少帥”的美譽。

　　20年的“馬步功”，不貪大求快，但求穩求精。溫爾思家紡營銷總監李中平感慨并自豪地說：“很多溫爾思的加盟客戶都與品牌有著10年以上的合作關系，溫爾思要的就是廠、商、客戶永續合作、三贏天下的局面，只有共贏才能使合作關系牢不可破。”

　　當今加盟合作，廠贏商輸的事在各行各業中屢見不鮮。溫爾思靠著一份責任感以及良好的產品口碑始終保持廠商共贏。楊蓉蓉說：“對于那些認為市場是折騰出來的品牌來說，溫爾思更相信責任就是競爭力。”
事實勝于雄辯，溫爾思江西分公司的張士兵這幾年一口氣開了60多家加盟店，同時開店成功率達100％。目前，溫爾思已當之無愧地成為江西家紡市場的第一品牌。江西百貨業的兩大巨頭“洪客隆”及“國光百貨”也盛邀溫爾思進駐合作。

　　2009的金融風暴更能說明企業抗風險的能力。不少原來依靠外銷加工的家紡企業紛紛轉型內銷，希望尋求經營困境上的突破，但苦于國內渠道沒有很好的運作經驗和成熟的營銷團隊，僅靠產品及大量的廣告投入，無法打開國內市場的新局面，很多加盟客戶也跟著受累。就在很多品牌的銷售量明顯下滑時，溫而思的銷售業績及加盟商家數量卻一路高歌猛進，營銷網點遞增速度超過30%。這其中，離不開多年來廠商之間合作關系的高度穩定，更離不開溫爾思在國內市場沉淀多年的渠道運營管理系統及其市場營銷團隊的強力支撐。

　　溫爾思總部設有完善的市場管理、培訓、物流、質控等職能管理部門，對終端渠道有足夠的幫、扶、管、控能力。楊蓉蓉說：“整個家紡行業的連鎖加盟，目前都處在比較原始的狀態。很多客戶加盟了品牌，按品牌的高要求投資，老板及員工卻苦于得不到實際有效的基礎訓練，尤其是很多原本做其他行業的投資者，因缺乏行業經驗，掙扎著做市場，做得很辛苦！”

　　據此，溫爾思第一個在國內成立了總部營銷培訓中心，建立了一整套針對加盟商、店長、優秀導購的培訓體系和考核體系。把一個對終端加盟店簡單的陳列協助的部門，變成督導及業務人才的“加工廠”。就目前的家紡行業來說，這種源于家電行業的實戰營銷培訓模式還是比較領先的。江西萍鄉旗艦店的周老板對此深有感觸，他說：“加盟溫爾思，既是做事業也是‘修學業’，加盟溫爾思不僅收獲事業，更在經營的同時學到了一些領先的、實戰的市場操作理念。”他在短短的兩年，成功開設了1家專賣店和1家300平方米的旗艦店。

　　耕耘與收獲

　　溫爾思的戰略是以農村包圍城市，實現各個突破。這一點近似于前幾年非常可樂的做法，非常可樂是農村市場中老百姓公認的“大名牌”飲料，而可口可樂在許多人看來似乎成了跟隨者。

　　溫爾思的角色定位不只是做產品的供應商，還要做強勢的市場渠道服務商。今年年初，溫爾思在浙江臺州一個鎮級營業廳，7天的銷售額竟達158萬元，而這樣的業績在溫爾思優秀的加盟商中并不罕見。很多溫爾思加盟商跟溫爾思的理念是一致的：加盟一個品牌，賺錢才是硬道理，多贏才是硬道理。

　　為什么很多高端品牌在三四級市場有足夠的“面子”，但賺不到足夠生存下去的“銀子”，關鍵還在于高端品牌的優勢主要在一線城市，他們的產品價位及風格都以一線城市為定位，并且不可能為了三四級市場而放棄一級市場的高端定位，這樣在三四級城市就會水土不服，很難贏得老百姓的擁護。

　　溫爾思高性價比的三四級市場的定位，由于貼近當地客戶的需求，并有適合終端的寬價格帶體系，所以有足夠的贏利空間。另外，針對三四級市場的新加盟客戶，溫爾思制定了很好的幫扶政策。其中，三零政策——零風險、零庫存、零折價回收贏得了加盟商的贊許。

　　加盟商不再害怕有剩余產品，因為企業會全部回收至自營店進行消化，不占壓經銷商的資金流，最大化減少了投資者的資金風險。這些政策，讓溫爾思家紡真正得到了加盟商長久的信任，繼而保持合作。