達(dá)芙妮家紡集團(tuán) 品牌戰(zhàn)略

達(dá)芙妮家紡集團(tuán)（中國）有限公司，總部位于中國香港，主營各類高檔床上用品。
　　
　　達(dá)芙妮家紡集團(tuán)的成長道路是如何走過來的？秘訣是——始終堅(jiān)持“做多品牌”與“渠道為王”并重的戰(zhàn)略核心。
　　
　　一、多品牌捆綁運(yùn)作
　　
　　多品牌切入多個(gè)細(xì)分市場(chǎng)
　　
　　作為知名的家紡零售商，達(dá)芙妮家紡集團(tuán)如同一個(gè)手握重兵的家紡軍團(tuán)，所采取的是多品牌策略，而且是獨(dú)立品牌策略。達(dá)芙妮家紡集團(tuán)力圖使各品牌之間在消費(fèi)者認(rèn)知上不具關(guān)聯(lián)性。達(dá)芙妮家紡集團(tuán)自有及代理品牌包括達(dá)芙妮家紡、安之語家紡、Jacoklena雅各克萊娜家紡、Aneela安妮拉家紡等，各個(gè)品牌分別進(jìn)行精細(xì)化的人群定位和品牌營銷。
　　
　　多品牌策略一方面使得達(dá)芙妮家紡集團(tuán)產(chǎn)品可以面向不同年齡和收入的客戶群體，從而為公司提供廣泛的客戶層面。達(dá)芙妮家紡集團(tuán)在細(xì)分市場(chǎng)方面的優(yōu)勢(shì)也使其可以通過多品牌策略獲得各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的不同消費(fèi)者，從而使公司獲得穩(wěn)定的收益。而且，由于采用不同的子品牌，還可直接憑借品牌名稱、商標(biāo)，以及廣告語進(jìn)行市場(chǎng)交流與推廣，不會(huì)因任一子品牌的經(jīng)營不善或者其他問題而影響集團(tuán)的品牌。
　　
　　捆綁運(yùn)作，獲得強(qiáng)勢(shì)地位
　　
　　正因?yàn)槭治諑讉�(gè)強(qiáng)勢(shì)品牌資源，使得達(dá)芙妮家紡集團(tuán)在與強(qiáng)勢(shì)終端大百貨店的合作中同樣處于強(qiáng)勢(shì)地位，也使達(dá)芙妮家紡集團(tuán)更容易爭(zhēng)取到許多優(yōu)惠條件。同時(shí)也正是達(dá)芙妮家紡集團(tuán)的多品牌策略，使其最終成為了供應(yīng)鏈的鏈主，在渠道開拓中，將多個(gè)品牌打包進(jìn)入，在其他品牌相對(duì)商場(chǎng)等終端處于弱勢(shì)地位的時(shí)候，達(dá)芙妮家紡集團(tuán)獲得了對(duì)商場(chǎng)的強(qiáng)勢(shì)話語權(quán)，僅其在商場(chǎng)獲得的相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的扣點(diǎn)優(yōu)惠就足以支持其推廣費(fèi)用。
　　
　　掌控零售終端
　　
　　在每一個(gè)百貨商場(chǎng)，你看到的是不同的品牌專柜，但這些專柜的背后都?xì)w屬達(dá)芙妮家紡集團(tuán)公司。當(dāng)達(dá)芙妮家紡集團(tuán)公司控制住占據(jù)中國品牌家紡百貨商場(chǎng)零售終端后，它就會(huì)牢牢地控制住消費(fèi)者。
　　
　　商業(yè)資源是達(dá)芙妮家紡集團(tuán)（中國）有限公司，總部位于中國香港，主營各類高檔床上用品。
　　
　　達(dá)芙妮家紡集團(tuán)的成長道路是如何走過來的？秘訣是——始終堅(jiān)持“做多品牌”與“渠道為王”并重的戰(zhàn)略核心。
　　
　　一、多品牌捆綁運(yùn)作
　　
　　多品牌切入多個(gè)細(xì)分市場(chǎng)
　　
　　作為知名的家紡零售商，達(dá)芙妮家紡集團(tuán)如同一個(gè)手握重兵的家紡軍團(tuán)，所采取的是多品牌策略，而且是獨(dú)立品牌策略。達(dá)芙妮家紡集團(tuán)力圖使各品牌之間在消費(fèi)者認(rèn)知上不具關(guān)聯(lián)性。達(dá)芙妮家紡集團(tuán)自有及代理品牌包括達(dá)芙妮家紡、安之語家紡、Jacoklena雅各克萊娜家紡、Aneela安妮拉家紡等，各個(gè)品牌分別進(jìn)行精細(xì)化的人群定位和品牌營銷。
　　
　　多品牌策略一方面使得達(dá)芙妮家紡集團(tuán)產(chǎn)品可以面向不同年齡和收入的客戶群體，從而為公司提供廣泛的客戶層面。達(dá)芙妮家紡集團(tuán)在細(xì)分市場(chǎng)方面的優(yōu)勢(shì)也使其可以通過多品牌策略獲得各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的不同消費(fèi)者，從而使公司獲得穩(wěn)定的收益。而且，由于采用不同的子品牌，還可直接憑借品牌名稱、商標(biāo)，以及廣告語進(jìn)行市場(chǎng)交流與推廣，不會(huì)因任一子品牌的經(jīng)營不善或者其他問題而影響集團(tuán)的品牌。
　　
　　捆綁運(yùn)作，獲得強(qiáng)勢(shì)地位
　　
　　正因?yàn)槭治諑讉�(gè)強(qiáng)勢(shì)品牌資源，使得達(dá)芙妮家紡集團(tuán)在與強(qiáng)勢(shì)終端大百貨店的合作中同樣處于強(qiáng)勢(shì)地位，也使達(dá)芙妮家紡集團(tuán)更容易爭(zhēng)取到許多優(yōu)惠條件。同時(shí)也正是達(dá)芙妮家紡集團(tuán)的多品牌策略，使其最終成為了供應(yīng)鏈的鏈主，在渠道開拓中，將多個(gè)品牌打包進(jìn)入，在其他品牌相對(duì)商場(chǎng)等終端處于弱勢(shì)地位的時(shí)候，達(dá)芙妮家紡集團(tuán)獲得了對(duì)商場(chǎng)的強(qiáng)勢(shì)話語權(quán)，僅其在商場(chǎng)獲得的相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的扣點(diǎn)優(yōu)惠就足以支持其推廣費(fèi)用。
　　
　　掌控零售終端
　　
　　在每一個(gè)百貨商場(chǎng)，你看到的是不同的品牌專柜，但這些專柜的背后都?xì)w屬達(dá)芙妮家紡集團(tuán)公司。當(dāng)達(dá)芙妮家紡集團(tuán)公司控制住占據(jù)中國品牌家紡百貨商場(chǎng)零售終端后，它就會(huì)牢牢地控制住消費(fèi)者。
　　
　　商業(yè)資源是有限的，尤其是在北京、上海、廣州、深圳等一線城市和省會(huì)城市，核心地段的商業(yè)資源越來越稀缺。達(dá)芙妮家紡集團(tuán)牢牢控制了終端，而這個(gè)終端后來者根本沒有機(jī)會(huì)拿到，一方面阻擊了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，另一方面，當(dāng)達(dá)芙妮家紡集團(tuán)淡化家紡品牌的形象，轉(zhuǎn)而以渠道品牌的形象出現(xiàn)時(shí)，完全可以整合旗下所有品牌在百貨店內(nèi)形成“達(dá)芙妮家紡集團(tuán)小宇宙”，借助百貨店和商圈的優(yōu)勢(shì)，它就有了定價(jià)權(quán)，輕松獲得比傳統(tǒng)賣家紡公司高出數(shù)倍的高毛利率。
　　
　　二、戰(zhàn)略支撐
　　
　　任何戰(zhàn)略的推進(jìn)都有其重要支撐體系，像達(dá)芙妮家紡集團(tuán)如此大開大闔的戰(zhàn)略運(yùn)作系統(tǒng)，背后如果缺乏強(qiáng)大的支持體系，其戰(zhàn)略的成功是無法想象的，如果沒有實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的各種要素和條件，一切也都只會(huì)是空中樓閣和井中月亮。那么支撐達(dá)芙妮家紡集團(tuán)戰(zhàn)略運(yùn)作的究竟是什么呢?
　　
　　完善的供應(yīng)鏈支點(diǎn)
　　
　　首先從產(chǎn)品設(shè)計(jì)來看，達(dá)芙妮家紡集團(tuán)每季度推出幾千個(gè)不同的床品花型，每個(gè)品牌一季有300至400個(gè)花型，加上ODM貼牌花型和代理外國花型，以全面覆蓋的方式，滿足多樣化的顧客需求;在生產(chǎn)上，達(dá)芙妮家紡集團(tuán)任何一款產(chǎn)品的首批訂單，永遠(yuǎn)都生產(chǎn)50%，剩余的單子會(huì)結(jié)合市場(chǎng)的反饋，通過補(bǔ)單的方式來完成;在采購上由于達(dá)芙妮家紡集團(tuán)在生產(chǎn)上掌握了各主要部件的自產(chǎn)能力，在材料采購上，只須要集中采購幾種主要原材料，這樣做也增加了單一原材料的采購數(shù)量，從而提升了議價(jià)能力，降低原材料價(jià)格，提高了毛利率。
　　
　　高競(jìng)爭(zhēng)力的的渠道支點(diǎn)
　　
　　對(duì)于遍及全國的零售網(wǎng)點(diǎn)，全部由達(dá)芙妮家紡集團(tuán)直接管理和控制，這樣做的好處就是能夠與消費(fèi)者直接接觸，從而能夠取得市場(chǎng)動(dòng)態(tài)的第一手資訊，便于管理層針對(duì)市場(chǎng)作出及時(shí)、準(zhǔn)確的決策。
　　
　　而通過龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)，達(dá)芙妮家紡集團(tuán)能夠了解各地的市場(chǎng)趨勢(shì)及不同顧客群的喜好，從而開發(fā)出反映最新時(shí)尚趨勢(shì)的產(chǎn)品，因此公司能盡量減低多余或不受歡迎的產(chǎn)品的生產(chǎn)及維持較少季尾折扣，無須采用大量折扣政策以刺激這類產(chǎn)品的銷售，從而最大化提升公司的利潤。在達(dá)芙妮家紡集團(tuán)的銷售體系中，對(duì)消費(fèi)者需求的反饋和把握是重中之重，也是達(dá)芙妮家紡集團(tuán)商業(yè)模式成功的命脈，而零售終端作為與消費(fèi)者接觸的一線陣地，自然肩負(fù)著反饋消費(fèi)者需求的重任，而顯然只有直營網(wǎng)點(diǎn)才能更好地完成這一任務(wù)。
　　有限的，尤其是在北京、上海、廣州、深圳等一線城市和省會(huì)城市，核心地段的商業(yè)資源越來越稀缺。達(dá)芙妮家紡集團(tuán)牢牢控制了終端，而這個(gè)終端后來者根本沒有機(jī)會(huì)拿到，一方面阻擊了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，另一方面，當(dāng)達(dá)芙妮家紡集團(tuán)淡化家紡品牌的形象，轉(zhuǎn)而以渠道品牌的形象出現(xiàn)時(shí)，完全可以整合旗下所有品牌在百貨店內(nèi)形成“達(dá)芙妮家紡集團(tuán)小宇宙”，借助百貨店和商圈的優(yōu)勢(shì)，它就有了定價(jià)權(quán)，輕松獲得比傳統(tǒng)賣家紡公司高出數(shù)倍的高毛利率。
　　
　　二、戰(zhàn)略支撐
　　
　　任何戰(zhàn)略的推進(jìn)都有其重要支撐體系，像達(dá)芙妮家紡集團(tuán)如此大開大闔的戰(zhàn)略運(yùn)作系統(tǒng)，背后如果缺乏強(qiáng)大的支持體系，其戰(zhàn)略的成功是無法想象的，如果沒有實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的各種要素和條件，一切也都只會(huì)是空中樓閣和井中月亮。那么支撐達(dá)芙妮家紡集團(tuán)戰(zhàn)略運(yùn)作的究竟是什么呢?
　　
　　完善的供應(yīng)鏈支點(diǎn)
　　
　　首先從產(chǎn)品設(shè)計(jì)來看，達(dá)芙妮家紡集團(tuán)每季度推出幾千個(gè)不同的床品花型，每個(gè)品牌一季有300至400個(gè)花型，加上ODM貼牌花型和代理外國花型，以全面覆蓋的方式，滿足多樣化的顧客需求;在生產(chǎn)上，達(dá)芙妮家紡集團(tuán)任何一款產(chǎn)品的首批訂單，永遠(yuǎn)都生產(chǎn)50%，剩余的單子會(huì)結(jié)合市場(chǎng)的反饋，通過補(bǔ)單的方式來完成;在采購上由于達(dá)芙妮家紡集團(tuán)在生產(chǎn)上掌握了各主要部件的自產(chǎn)能力，在材料采購上，只須要集中采購幾種主要原材料，這樣做也增加了單一原材料的采購數(shù)量，從而提升了議價(jià)能力，降低原材料價(jià)格，提高了毛利率。
　　
　　高競(jìng)爭(zhēng)力的的渠道支點(diǎn)
　　
　　對(duì)于遍及全國的零售網(wǎng)點(diǎn)，全部由達(dá)芙妮家紡集團(tuán)直接管理和控制，這樣做的好處就是能夠與消費(fèi)者直接接觸，從而能夠取得市場(chǎng)動(dòng)態(tài)的第一手資訊，便于管理層針對(duì)市場(chǎng)作出及時(shí)、準(zhǔn)確的決策。
　　
　　而通過龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)，達(dá)芙妮家紡集團(tuán)能夠了解各地的市場(chǎng)趨勢(shì)及不同顧客群的喜好，從而開發(fā)出反映最新時(shí)尚趨勢(shì)的產(chǎn)品，因此公司能盡量減低多余或不受歡迎的產(chǎn)品的生產(chǎn)及維持較少季尾折扣，無須采用大量折扣政策以刺激這類產(chǎn)品的銷售，從而最大化提升公司的利潤。在達(dá)芙妮家紡集團(tuán)的銷售體系中，對(duì)消費(fèi)者需求的反饋和把握是重中之重，也是達(dá)芙妮家紡集團(tuán)商業(yè)模式成功的命脈，而零售終端作為與消費(fèi)者接觸的一線陣地，自然肩負(fù)著反饋消費(fèi)者需求的重任，而顯然只有直營網(wǎng)點(diǎn)才能更好地完成這一任務(wù)。