李寧換標：品牌戰略升級的思考（下）

產品組合，囊括服飾與裝備業務對于企業來講，每一種產品所承載的營銷功能是不同的，例如有的產品是針對競爭對手推出的;有的產品是為了樹立品牌形象的;有的產品是為了擴大市場份額的;還有的產品視為企業創造高額利潤的等等。那么，既然特定產品所要完成的市場使命不同，就應該有相應的資源配置，而不是用相同的資源配置來推廣不同的產品系列。開發設計具有本企業個性的產品，并逐漸形成兼具不同營銷目標的產品組合，能夠保證企業在利潤、銷售量和市場份額之間維持一種平衡狀態。因此，打造企業的核心產品，并針對不同的產品來制訂不同的營銷組合計劃，是成就產品組合力的關鍵所在。

　　自進入體育用品市場以來，李寧公司不僅通過強大的產品設計、分銷能力與推廣能力來協同OEM生產廠商和物流商，還通過資本并購的方式逐漸進入了多元化的運動裝備市場。2005年，李寧出售其代理的Kappa業務，同時和法國一家公司以各占50%股份權益的合作形式，成立艾高(中國)戶外體育用品有限公司，負責在中國生產、市場推廣及銷售Aigle品牌的專營戶外運動及休閑服裝和鞋類產品;2007年4月，推出全新子品牌“新動”(Z-DoSports)，進一步豐富了服裝配件產品線;2008年7月，李寧正式完成收購著名乒乓球品牌“紅雙喜”股權事宜，使得李寧進入了乒乓球專業設備領域;2008年7月，與意大利運動時尚品牌樂途(Lotto)簽訂協議，獲得其在中國市場20年的獨家特許權;2009年7月，李寧以1.65億元人民幣收購中國羽毛球器材市場的三大品牌之一凱勝全部已發行股份，全方位進軍羽毛球領域。至此，李寧集團逐漸形成了以運動服飾為主，運動裝備和器材為輔的產品組合結構。

　　與阿迪、耐克等國際著名體育品牌類似,李寧公司二十年來發展路線一直采取的是“沒有自己的工廠”。對此，李寧認為：真正的價值是消費者的購買價值。溢價是消費者購買價值,你越有能力被消費者購買,溢價比越高。這對李寧公司的產品物流效率和營銷水平等方面都提出了很高的挑戰。在產品設計和研發方面，李寧公司原先的服裝(包括配件)和運動鞋平行事業部變成了以籃球、跑步、羽毛球等以運動品類為主的矩陣式組織結構，并從2002年起公司采用美國杜邦及3M公司的功能性面料制造運動服;2008年，李寧公司說服若干家鞋與服裝產品的供應商，整體西遷到湖北省荊門工業區，并試圖在2013年建立一個可能承接李寧約50%甚至更多訂單的大型產能基地;2009年，李寧將全國原有的18個子公司的物流倉庫進行整合，轉變為“DC(分銷中心)——門店”直接配送模式，極大的降低了產品庫存天數，提升了物流效率;2009年，李寧公司加大了研發力度，目前研發投入占公司銷售額的2.7%。

　　思考之三

　　根據2010年3月李寧公司發布的2009年報資料顯示：2009年，李寧集團收入達到83.8億元，增長25.4%;凈利潤增長31%，為9.45億元。其中，核心品牌李寧牌的銷售額上升21.1%至76.9億元，占集團總銷售額的91.7%。李寧集團旗下各品牌表現不均，紅雙喜牌和Lotto(樂途)牌的收入分別為4.27億元及0.76億元，分別占集團總收入的5.1%和0.9%，已處于穩健增長期。旗下AIGLE(艾高)牌、Z-DO(新動)牌和Kason(凱勝)牌收入合計19億元，占總收入比例較小。從收入貢獻上來看，鞋類及服裝分別占總收入42.4%及46.9%，達到35.56億元及39.30億元，而器材及配件則占10.7%，至9億元。因此，目前從產品線組合為公司做出的貢獻程度來講,第一位是服裝,第二位是鞋,第三位是器材和配件。

　　企業在市場上最基本的競爭載體是產品，當隨著競爭升級，價格、渠道qudao.com、傳播、品牌、服務和資本等手段會被成熟企業逐漸采用，現代企業之間最高級的競爭手段就是通過資本運營來實現企業利潤的最大化并獲得持久的競爭優勢。通過資本來拓展業務進而提高企業的競爭能力，是各行業巨頭應對競爭的有效手段。大規模的資本并購與投資行為可以完善企業的戰略布局，但卻要求收購企業在企業文化融合與管理輸出方面具有強大的競爭力與執行力。多品牌的業務組合要求產業集合內部相互依存的各個業務單元之間通過共享與交換來實現交易成本降低和價值增值的經營目標。因此，李寧只有在多個業務之間尋找價值增值關鍵點，以經營效率與產業循環為核心，資源配置為手段，才能構建一個健康、有序、互動的產業生態系統。這也是對李寧系統整合能力的最大挑戰。

　　企業愿景，平衡國內與國際市場

　　全球資深企業品牌戰略專家菲歐娜·吉爾摩女士曾說，全球品牌之所以能夠享譽世界，除了具有強大的知名度，更在于它們有深層次的文化認知度。自從公司2004年在香港主板上市之后，李寧公司就逐漸明確了企業的國際化愿景：2005年至2008年專注國內市場，2009年-2013年為國際化做準備;2014年-2018年全面國際化。屆時，國際市場份額能夠占到公司總銷售的20%以上，李寧公司能夠成為世界前5位的品牌公司。

　　李寧為了有效避免與耐克在籃球領域、阿迪達斯在足球領域的正面競爭，選擇了在中國和東南亞具有普遍群眾基礎而又具備國際市場推廣前景的羽毛球運動作為突破口，希望借此形成差異化品牌形象。之所以選擇羽毛球作為品牌國際化載體的主攻方向，還有一個重要原因是，與服裝、鞋等其他運動裝備相比，羽毛球器材是更易于國際化的標準化較強的運動品類，可以降低企業進入國家市場的生產和配送成本，市場運作成功幾率較高。

　　自2007年12月，李寧羽毛球項目推出了全系統裝備。它不僅在“全國羽毛球錦標賽”、“全國羽毛球冠軍賽”、“蘇迪曼杯”、“中國大師賽”和“中國公開賽”等重要國內專業賽事上加大投入，還非常重視國內業余羽毛球比賽的組織和贊助，將更多的品牌體驗放在日常民眾參與度高的體育活動當中來，極大地提升了李寧在消費者心目中的品牌認可度。2009年，李寧進一步取代尤尼克斯，成為中國羽毛球隊的主贊助商，進一步鞏固了其在羽毛球專業設備領域的差異化競爭優勢。

　　南亞地區是羽毛球運動普及程度較高的海外市場，李寧希望以羽毛球產品和東南亞地區作為李寧公司國際化試水的第一步，以此進行組織準備、系統準備和經驗積累。目前，李寧在東南亞市場上以專門店的形式設立了逾百個羽毛球產品銷售點。

　　思考之四

　　2010年7月，福布斯聯合Inter brand發布了2010年中國品牌價值榜單,“李寧”品牌被估價57.7億排在中國品牌50強的第19位。國際權威的美國市場研究機構SGI《體育用品情報》針對全球體育用品產業公司推出的市值排名表顯示，李寧公司位列世界綜合運動品牌前四強。目前，李寧公司的銷售收入有99%來自國內市場，這充分說明企業在國際市場上的弱勢地位。但是，近年來李寧在國際市場上的營銷努力卻有很多可以圈點之處，例如其成為西班牙和阿根廷兩國國家籃球隊的合作伙伴;從1992年贊助中國奧委會走過輝煌16年;簽約“撐桿跳女皇”伊辛巴耶娃、世界“標槍王子”挪威運動員安托希爾德森、美國籃球員達蒙瓊斯及奧尼爾，讓他們用專業運動員身份為李寧品牌代言;在香港設立設計及研究中心;在美國俄勒岡州建立設計研發中心，并開設專賣店;在新加坡設立旗艦店;聘用外籍人士擔任鞋產品系統總經理;與eBay合作搭建面向國外市場的在線銷售渠道等等。

　　縱觀跨國公司的發展歷程，從國內市場走向國際市場，是企業逐漸成熟壯大的必由之路。簡單來說，市場國際化是國內消費者的相似需求向國外市場的轉移，企業應該注意的是需求在海外目標市場的差異性，并進而對產品或者服務進行改良或者更新就水到渠成了。但是正是因為海外目標市場的差異性需求(包括政府部門、商業合作伙伴、渠道成員和最終消費者等)是由于政治、經濟、技術和文化等方面的原因綜合影響而逐漸形成，因此，要對國際市場有一個清晰、全面的了解，對于中國的企業則是一個非常大的挑戰。

　　市場國際化進程，本質上是資源在全球范圍之內重新配置的一個過程，實際上是本企業可持續競爭優勢在海外市場的延伸和提高，而不僅僅是國內規模經濟產能的國外延伸，從更深層次上來看，它是企業價值鏈條加入國際大環境的一個開端，更應該是品牌營銷國際化的過程。如果說不少中國品牌由于具有深諳國內市場競爭環境的優勢，在國內市場將國際品牌紛紛“斬落馬下”，那么它們能否在國際市場與國際品牌進行深層次的全面競爭，將是對包括李寧在內的中國品牌持續競爭優勢的真正挑戰。

　　聯想集團董事局主席柳傳志對李寧說:“李寧公司現在正在做品牌重塑的工作,使我回憶起聯想在國際化之前,也做過相同的工作。知道李寧也在向外走,走國際化道路的這種追求,讓我感到格外的高興。因為我們中國的經濟品牌,實際上要靠企業品牌合起來形成力量。僅僅是一兩個企業好是不夠的,只有大家都能走出去才能好。而要走出去道路將會非常地艱難。希望李寧有更好的思想準備。另一方面，國際上的道路卻是更寬廣的。”借用這段話，我們祝愿李寧以換標為契機而展開的品牌重塑戰略(高端化、國際化)能夠發揮自身優勢，披荊斬棘，乘風破浪!