做好培訓從選拔內(nèi)部老師開始

把“培訓”這個詞拆開來看，它是培養(yǎng)+訓練的集合，因此不難看出，培訓的真正意義是人才的培養(yǎng)方法。而企業(yè)中出現(xiàn)的怪圈即將培訓狹獈地定義為老師講，學生聽，其實應該叫做授課。
　　
　　從廣義的角度來看，培訓應該包含授課、輪崗、師帶徒、職責擴大、從實踐中學、行動學習、自學等等。而在企業(yè)發(fā)展中，培訓成了雞肋，沒有培訓似乎顯得企業(yè)不規(guī)范，有了培訓效果卻難以評估。因此，每年申請培訓費用便成了一件難事，而對于培訓的考核更是難上加難。
　　
　　如我們所知，傳統(tǒng)的培訓更適用于提升員工的知識及能力，但對于經(jīng)驗及價值觀等沒有太大的幫助。而知識的積累不是企業(yè)最需要的，恰恰是經(jīng)驗、能力、價值觀是企業(yè)最需要的。這些方面的提升，如果通過項目參與、職責擴大、在職指導、師帶徒等方式，其效果將更為顯著。因此，企業(yè)中的內(nèi)部講師隊伍建設就顯得尤為重要。
　　
　　建設有效的內(nèi)部講師隊伍
　　
　　企業(yè)內(nèi)部講師隊伍的建設，不僅包括內(nèi)部培訓老師的選拔，更是人才梯隊建設的一個重要方面。在不少優(yōu)秀的企業(yè)，如三星、沃爾瑪等，很多優(yōu)秀的員工都是通過講師選拔脫穎而出的，能夠成為內(nèi)部講師被大家當作榮譽。比如：三星有一個明星課程即新員工培訓，這個課程最具特色的是，每期培訓均設置一個輔導員的角色，而能夠承擔這個角色的人需要具備很多條件，如在三星的工作年限、工作業(yè)績、是否核心人才等，且大家在三星的職業(yè)生涯中只能有一次機會做新員工培訓項目的輔導員。因此，能夠被選上是一件非常榮耀的事情，所有被選上的人員在執(zhí)行輔導員角色的過程中，都非常認真，不斷和新員工講述自己在三星的經(jīng)歷、對三星文化的理解，以及表達出對這個企業(yè)的自豪，這種渲染的作用和價值遠遠超出了老師在臺上的講課。
　　
　　不僅如此，很多大的企業(yè)，比如國美，有一個培訓項目叫國美大講堂，講師從總裁開始，直至副總裁、總監(jiān)。他們的講授，不僅是知識與經(jīng)驗的傳承，更多是企業(yè)文化與價值觀、公司戰(zhàn)略目標的宣導。高管帶頭，會積極正向地影響公司的培訓文化以及全體員工對于培訓的認知。
　　
　　內(nèi)部講師制度同時也能解決由于知識員工離職帶來的知識流失的問題。建立內(nèi)部講師制度，其實就是建立了知識管理體系，讓優(yōu)秀人才的知識與經(jīng)驗在企業(yè)里通過文字與行為進行傳承。
　　
　　內(nèi)部講師隊伍的選拔與培養(yǎng)
　　
　　內(nèi)部講師隊伍的選拔是一門學問，在企業(yè)中無論做哪個方面的人才選撥，都要先建立符合企業(yè)目標的人才素質(zhì)模型，對于內(nèi)部講師更是如此。
　　
　　首先，價值觀必須與公司的企業(yè)文化行為準則高度吻合；其次，能力要具備其所從事現(xiàn)崗位的技能，同時兼?zhèn)渲v師應具備的能力；再次，經(jīng)驗豐富，尤其要考量其在現(xiàn)崗位以及在本企業(yè)工作時間的長短；最后一點是業(yè)績，這一點非常重要，它是一個員工是否為優(yōu)秀員工的標簽，是大家信服的標準。
　　
　　而對于企業(yè)中的高層管理者來說，原則上不需要選拔，必須主動承擔起內(nèi)部講師的職責。
　　
　　內(nèi)部講師的培養(yǎng)也是一個重點，不能只讓馬兒跑，而不給馬兒吃草。所以在培養(yǎng)的時候，首先要建立講師的職級體系，并明確不同職級的晉升條件以及培養(yǎng)方式；其次，建立內(nèi)部講師俱樂部，定期舉辦沙龍，請各位內(nèi)部講師分享經(jīng)驗，以促進共同成長。企業(yè)中最好建立一個小的圖書館，給予內(nèi)部講師更多的資源來學習與沉淀；再次，提供充電機會，比如參加外部的公開課，回來后予以轉(zhuǎn)訓，既節(jié)約成本，又能體現(xiàn)出對本企業(yè)的針對性，同時也培養(yǎng)了內(nèi)部講師。
　　
　　這個時候有人可能會問，這些內(nèi)部講師還需要工作嗎？如果需要，如何來評價其業(yè)績呢？這是一個好問題。
　　
　　在企業(yè)中，內(nèi)部講師有兩種狀態(tài)，全職和兼職。大部分企業(yè)以兼職為主，益處在于使得講師不脫離工作，其輔導將更有效。如果一個企業(yè)沒有建立企業(yè)大學，建議還是以兼職為宜。對于兼職講師的考核一般分為兩個方面，一是本職工作崗位工作結(jié)果的考核，一方面是作為兼職講師的人才培養(yǎng)結(jié)果的考核，兩方面缺一不可，且都很重要。一個有意思的現(xiàn)象是，作為兼職講師的員工，其業(yè)績往往好于不做兼職講師的人，為什么呢？主要原因是員工擔任講師時會有使命感，要給學員起到模范帶頭作用，因此做事時更用心！這可是另外的收獲。
　　
　　內(nèi)部講師體系的優(yōu)勢
　　
　　相比于外部培訓，內(nèi)部培訓是針對最渴望及最需要被培養(yǎng)的大多數(shù)普通員工，而最有效的方法就是“干中學”、“師帶徒”、“帶著問題去學”。顯然，內(nèi)部講師隊伍的建設在這些方面有著天然的優(yōu)勢：
　　
　　熟悉企業(yè)，了解業(yè)務
　　
　　很多從外面請來的培訓公司或咨詢公司，要么講的是放之四海而皆準的東西，要么就需要先了解企業(yè)再對癥下藥。而內(nèi)部講師天生了解企業(yè)，因為他是企業(yè)中的一員。同時，企業(yè)內(nèi)部的人對本企業(yè)的業(yè)務諳熟，對于員工出現(xiàn)的問題及困惑易于把握，易于交流。
　　
　　價值觀一致
　　
　　其實無論是培訓、培養(yǎng)、師帶徒，其基礎均為彼此價值觀的統(tǒng)一，這是一切事務做好的基石，對于價值觀的認知，當然是企業(yè)內(nèi)的人更有優(yōu)勢。
　　
　　成本低
　　
　　目前從外部請老師做內(nèi)訓，價格較高，而內(nèi)部講師不但成本低，同時還可以隨時詢問并回答，提升了培訓的有效性。
　　
　　易于人才保留
　　
　　員工為什么會留在企業(yè)？并非僅是因為薪酬，更多是文化的認同、有成長的空間、有能力發(fā)揮的空間、有好的領導等等。因此，當企業(yè)中推行內(nèi)部講師體系時，知識傳承、能力發(fā)揮都有了更多的用武之地，更易于員工的保留。
　　
　　當然，倡導內(nèi)部培訓并不是否認外部培訓，后者的優(yōu)勢也是顯而易見的，可以開闊思路、自我反省等等。所以，在選擇何種培訓形式時，更多的要從企業(yè)的需求出發(fā)，而不要為培訓而培訓。以一種開放性的思維去面對企業(yè)在不同階段下的人才培養(yǎng)與培訓目標，其結(jié)果會事半功倍。
　　
　　把“培訓”這個詞拆開來看，它是培養(yǎng)+訓練的集合，因此不難看出，培訓的真正意義是人才的培養(yǎng)方法。而企業(yè)中出現(xiàn)的怪圈即將培訓狹獈地定義為老師講，學生聽，其實應該叫做授課。
　　
　　從廣義的角度來看，培訓應該包含授課、輪崗、師帶徒、職責擴大、從實踐中學、行動學習、自學等等。而在企業(yè)發(fā)展中，培訓成了雞肋，沒有培訓似乎顯得企業(yè)不規(guī)范，有了培訓效果卻難以評估。因此，每年申請培訓費用便成了一件難事，而對于培訓的考核更是難上加難。
　　
　　如我們所知，傳統(tǒng)的培訓更適用于提升員工的知識及能力，但對于經(jīng)驗及價值觀等沒有太大的幫助。而知識的積累不是企業(yè)最需要的，恰恰是經(jīng)驗、能力、價值觀是企業(yè)最需要的。這些方面的提升，如果通過項目參與、職責擴大、在職指導、師帶徒等方式，其效果將更為顯著。因此，企業(yè)中的內(nèi)部講師隊伍建設就顯得尤為重要。
　　
　　建設有效的內(nèi)部講師隊伍
　　
　　企業(yè)內(nèi)部講師隊伍的建設，不僅包括內(nèi)部培訓老師的選拔，更是人才梯隊建設的一個重要方面。在不少優(yōu)秀的企業(yè)，如三星、沃爾瑪?shù)龋�很多�?yōu)秀的員工都是通過講師選拔脫穎而出的，能夠成為內(nèi)部講師被大家當作榮譽。比如：三星有一個明星課程即新員工培訓，這個課程最具特色的是，每期培訓均設置一個輔導員的角色，而能夠承擔這個角色的人需要具備很多條件，如在三星的工作年限、工作業(yè)績、是否核心人才等，且大家在三星的職業(yè)生涯中只能有一次機會做新員工培訓項目的輔導員。因此，能夠被選上是一件非常榮耀的事情，所有被選上的人員在執(zhí)行輔導員角色的過程中，都非常認真，不斷和新員工講述自己在三星的經(jīng)歷、對三星文化的理解，以及表達出對這個企業(yè)的自豪，這種渲染的作用和價值遠遠超出了老師在臺上的講課。
　　
　　不僅如此，很多大的企業(yè)，比如國美，有一個培訓項目叫國美大講堂，講師從總裁開始，直至副總裁、總監(jiān)。他們的講授，不僅是知識與經(jīng)驗的傳承，更多是企業(yè)文化與價值觀、公司戰(zhàn)略目標的宣導。高管帶頭，會積極正向地影響公司的培訓文化以及全體員工對于培訓的認知。
　　
　　內(nèi)部講師制度同時也能解決由于知識員工離職帶來的知識流失的問題。建立內(nèi)部講師制度，其實就是建立了知識管理體系，讓優(yōu)秀人才的知識與經(jīng)驗在企業(yè)里通過文字與行為進行傳承。
　　
　　內(nèi)部講師隊伍的選拔與培養(yǎng)
　　
　　內(nèi)部講師隊伍的選拔是一門學問，在企業(yè)中無論做哪個方面的人才選撥，都要先建立符合企業(yè)目標的人才素質(zhì)模型，對于內(nèi)部講師更是如此。
　　
　　首先，價值觀必須與公司的企業(yè)文化行為準則高度吻合；其次，能力要具備其所從事現(xiàn)崗位的技能，同時兼?zhèn)渲v師應具備的能力；再次，經(jīng)驗豐富，尤其要考量其在現(xiàn)崗位以及在本企業(yè)工作時間的長短；最后一點是業(yè)績，這一點非常重要，它是一個員工是否為優(yōu)秀員工的標簽，是大家信服的標準。
　　
　　而對于企業(yè)中的高層管理者來說，原則上不需要選拔，必須主動承擔起內(nèi)部講師的職責。
　　
　　內(nèi)部講師的培養(yǎng)也是一個重點，不能只讓馬兒跑，而不給馬兒吃草。所以在培養(yǎng)的時候，首先要建立講師的職級體系，并明確不同職級的晉升條件以及培養(yǎng)方式；其次，建立內(nèi)部講師俱樂部，定期舉辦沙龍，請各位內(nèi)部講師分享經(jīng)驗，以促進共同成長。企業(yè)中最好建立一個小的圖書館，給予內(nèi)部講師更多的資源來學習與沉淀；再次，提供充電機會，比如參加外部的公開課，回來后予以轉(zhuǎn)訓，既節(jié)約成本，又能體現(xiàn)出對本企業(yè)的針對性，同時也培養(yǎng)了內(nèi)部講師。
　　
　　這個時候有人可能會問，這些內(nèi)部講師還需要工作嗎？如果需要，如何來評價其業(yè)績呢？這是一個好問題。
　　
　　在企業(yè)中，內(nèi)部講師有兩種狀態(tài)，全職和兼職。大部分企業(yè)以兼職為主，益處在于使得講師不脫離工作，其輔導將更有效。如果一個企業(yè)沒有建立企業(yè)大學，建議還是以兼職為宜。對于兼職講師的考核一般分為兩個方面，一是本職工作崗位工作結(jié)果的考核，一方面是作為兼職講師的人才培養(yǎng)結(jié)果的考核，兩方面缺一不可，且都很重要。一個有意思的現(xiàn)象是，作為兼職講師的員工，其業(yè)績往往好于不做兼職講師的人，為什么呢？主要原因是員工擔任講師時會有使命感，要給學員起到模范帶頭作用，因此做事時更用心！這可是另外的收獲。
　　
　　內(nèi)部講師體系的優(yōu)勢
　　
　　相比于外部培訓，內(nèi)部培訓是針對最渴望及最需要被培養(yǎng)的大多數(shù)普通員工，而最有效的方法就是“干中學”、“師帶徒”、“帶著問題去學”。顯然，內(nèi)部講師隊伍的建設在這些方面有著天然的優(yōu)勢：
　　
　　熟悉企業(yè)，了解業(yè)務
　　
　　很多從外面請來的培訓公司或咨詢公司，要么講的是放之四海而皆準的東西，要么就需要先了解企業(yè)再對癥下藥。而內(nèi)部講師天生了解企業(yè)，因為他是企業(yè)中的一員。同時，企業(yè)內(nèi)部的人對本企業(yè)的業(yè)務諳熟，對于員工出現(xiàn)的問題及困惑易于把握，易于交流。
　　
　　價值觀一致
　　
　　其實無論是培訓、培養(yǎng)、師帶徒，其基礎均為彼此價值觀的統(tǒng)一，這是一切事務做好的基石，對于價值觀的認知，當然是企業(yè)內(nèi)的人更有優(yōu)勢。
　　
　　成本低
　　
　　目前從外部請老師做內(nèi)訓，價格較高，而內(nèi)部講師不但成本低，同時還可以隨時詢問并回答，提升了培訓的有效性。
　　
　　易于人才保留
　　
　　員工為什么會留在企業(yè)？并非僅是因為薪酬，更多是文化的認同、有成長的空間、有能力發(fā)揮的空間、有好的領導等等。因此，當企業(yè)中推行內(nèi)部講師體系時，知識傳承、能力發(fā)揮都有了更多的用武之地，更易于員工的保留。
　　
　　當然，倡導內(nèi)部培訓并不是否認外部培訓，后者的優(yōu)勢也是顯而易見的，可以開闊思路、自我反省等等。所以，在選擇何種培訓形式時，更多的要從企業(yè)的需求出發(fā)，而不要為培訓而培訓。以一種開放性的思維去面對企業(yè)在不同階段下的人才培養(yǎng)與培訓目標，其結(jié)果會事半功倍。