傳統(tǒng)零售業(yè)如何應(yīng)對電商“雙11”大促？

今年雙11的主題是O2O，什么是O2O?簡單點說，就是融合消費者在線上線下的體驗，要實現(xiàn)這一目標(biāo)，是必會對線下傳統(tǒng)零售商產(chǎn)生沖擊。那么，傳統(tǒng)零售業(yè)到底如何應(yīng)對電商們的大促呢?順勢而為，積極轉(zhuǎn)化或許是比較好的策略，因為只有線上線下融合才有更好的未來。
　　
　　10月22日，天貓召集各家具電商開動員會，建議各品牌將線下門店作為雙11天貓線下體驗店。這點各大家具公司的電商部門應(yīng)該還是歡迎的，但是卻觸及到紅星美凱龍、居然之家等家居賣場的利益，引起了爭議。
　　
　　其實這是天貓O2O戰(zhàn)略的關(guān)鍵一步，年初天貓就提出線上線下聯(lián)動，鼓勵品牌商在線下實體店掛LOGO、貼標(biāo)識、掃二維碼、收優(yōu)惠券，并安裝POS機，將款項直接刷到支付寶上。不打通線下體驗環(huán)節(jié)，以及未來的付貨環(huán)節(jié)，對淘寶的發(fā)展就是一個制約。線上要發(fā)展、線下要生存，那這次雙十一以及未來傳統(tǒng)零售業(yè)到底如何應(yīng)對電商們的大促呢?
　　
　　行業(yè)聯(lián)合起來，規(guī)范品牌商行為
　　
　　家具協(xié)會和淘寶這次的沖突沒有勝者，但是至少讓馬云們看到線下有幾堵墻，高強是零售商，矮墻是品牌商。電商沖擊最大的是這些純零售商，對品牌商來說可以通過成立電商部門來拓展線上的銷售，所以總銷售不會有太多的損失。但是品牌商也是一股暗勢力，他們既要迎合電商的發(fā)展，也要保護線下那些加盟商、渠道商們的利益。
　　
　　電商不是洪水猛獸，抱團應(yīng)對是一個權(quán)宜之計。講究方法進(jìn)行規(guī)范，這次雙十一我有一個服裝客戶就是在每個區(qū)域拿出了兩家專賣店主動用來做線下體驗店，這兩家店不在百貨商場，是在商業(yè)區(qū)的自主店鋪。這是一種主動規(guī)范的合作方法。
　　
　　順勢而為，積極轉(zhuǎn)化
　　
　　電商是未來，想必現(xiàn)在沒有人說不了，但是未來到什么程度，占社會零售品總額的50%?40%?想必也沒有人知道。但是線上線下融合才有更好的未來我想大家也會同意。淘寶此次是利用線下做體驗店，同時向線上引銷量，但是不可避免的淘寶一定會向線下導(dǎo)入很多客流(因為要在線上宣傳體驗店的地址)。線下零售店鋪為什么不把這些客流利用起來呢?這些客流可能原本就不屬于你的，顧客來不來不是你的問題，但是顧客來了之后你還把他們放跑了就一定是你的問題。所以需要思索的是如何轉(zhuǎn)化這些體驗客?
　　
　　1、培訓(xùn)員工，建立統(tǒng)一的轉(zhuǎn)化術(shù)
　　
　　設(shè)計適合線上顧客群體的促銷活動，你敢承諾線上線下同價嗎?如果同款雙十一更便宜，你敢承諾雙倍補差價嗎?(雙倍補差是國美、蘇寧實體店鋪互相轉(zhuǎn)化的一個利器)。我想如果做到價格一致，并且線下有些品類還能當(dāng)場提貨，對于那些“等不起”的顧客肯定很容易轉(zhuǎn)化過來的。對于服裝、食品等這些沖動型購買的商品還是比較好轉(zhuǎn)化的。
　　
　　對待體驗客要象對待“親顧客”一樣服務(wù)好，即便不能當(dāng)場轉(zhuǎn)化，至少你要留下顧客的聯(lián)系方式，爭取日后轉(zhuǎn)化。如果你已經(jīng)發(fā)現(xiàn)顧客在抄碼或掃碼時候，你不能收他們抄碼費，更不要趕他們出店，你應(yīng)該說“親，這款商品我們有現(xiàn)貨，如果你現(xiàn)在購買后我們可以送你張50元代金券羅”。當(dāng)然你絕對不要說“網(wǎng)上都是假的“，”我們公司不參加今年的雙十一活動”等等這些腦殘的說法。
　　
　　2、建立營運規(guī)劃
　　
　　如果你留意，你會發(fā)現(xiàn)線上線下其實有很多商品是沒辦法比價的。淘品牌線下沒店，不能比價;有些品牌如H&M，ZARA線上線下同價，也不能比價;有些公司做了品牌或產(chǎn)品區(qū)隔，線上和線下銷售的商品是不一樣的，也不能比價。所以規(guī)劃好自己的品牌策略也是一種方法。不然就線上線下就是同質(zhì)化，把線上資源簡單的變成一個渠道了。
　　
　　線上線下商品要有區(qū)隔，最好是品牌區(qū)隔、其次是單品區(qū)隔、最次也要做到時間段區(qū)隔，如線上賣尾貨等。
　　
　　管好自己的渠道，現(xiàn)在有些公司亂價者不是別人，正是那些對線上喊打喊殺的加盟商們，他們偷偷的將貨售賣給網(wǎng)店。
　　
　　管好自己的團隊，全國很多大零售商都有個團購部，初衷是接待企事業(yè)單位的訂單的部門，這兩年演變成伙同品牌商向線上輸送貨物的批發(fā)部了。如果你注意看，他們在重大節(jié)日促銷時的大單非常驚人，每每創(chuàng)出日銷售幾百萬的品牌，而這些銷售主要集中在幾個SKU上面。去年我給一個品牌商做咨詢時，我創(chuàng)造了一個“網(wǎng)購指數(shù)”每周監(jiān)控每個賣場(“網(wǎng)購指數(shù)”指單筆銷量異常比例)，發(fā)現(xiàn)有些店鋪70-80%的銷量來自于大單。而這些大單大都流向網(wǎng)店。
　　
　　要有雙十一線下應(yīng)對策略，不能干等，要順勢而為。
　　
　　建立電商戰(zhàn)略，學(xué)習(xí)互聯(lián)網(wǎng)思維
　　
　　出現(xiàn)上面這些問題，歸根結(jié)底還是企業(yè)的電商戰(zhàn)略滯后，或者說有戰(zhàn)略卻沒有好的戰(zhàn)術(shù)落地。我上月去一個O2O還做得不錯的服裝連鎖，可以實現(xiàn)顧客在實體店鋪用支付寶支付(銷量算線上線下各半)，每個店員都配有一個Pad來展示、支付商品，很好的O2O戰(zhàn)略。但當(dāng)我提出要用支付寶支付時，店員告訴我她還不會用支付寶。Mygod!事實證明，她沒騙我確實不會用。
　　
　　電子商務(wù)不僅僅是一個渠道，有的服裝企業(yè)甚至把它當(dāng)成下水道。它是一個戰(zhàn)略，是商務(wù)電子化的重要一個環(huán)節(jié)。它和顧客的距離更近，更了解顧客，更容易實現(xiàn)銷售增長的第三個階段：消費者驅(qū)動(前兩個階段是渠道驅(qū)動和產(chǎn)品驅(qū)動)。它有大數(shù)據(jù)，雖然我們大家都還不知道如何利用大數(shù)據(jù)，但是至少可以讓企業(yè)的CRM不是流于形式，更好的營銷更多樣化，更精準(zhǔn)化。
　　
　　最后附一張圖，這是傳統(tǒng)零售和電子商務(wù)波特五力模型對比分析圖。傳統(tǒng)零售早已經(jīng)規(guī)模化，形成了對供應(yīng)商強大的議價能力，而電子商務(wù)對供應(yīng)商的議價能力還相對比較弱，反而是供應(yīng)商的議價能力比較強。電商的價格透明性決定了消費者的議價能力大于傳統(tǒng)零售。
　　
　　電子商務(wù)的進(jìn)入門檻相對較低，但是幾大電商逐漸壟斷，相反又加大了競爭對手進(jìn)入的難度，總體來說二者這一項差不多。電子商務(wù)逐漸蠶絲傳統(tǒng)零售的市場份額短時間內(nèi)不會有任何改變，所以這一項傳統(tǒng)零售絕對的弱勢，被替代的可能性大于電子商務(wù)。
　　
　　最后一項是行業(yè)競爭力，電子商務(wù)雖然歷史不長，但是幾大電商之間是直接的赤裸裸競爭，傳統(tǒng)零售雖然也競爭，但是大家是在一定規(guī)則下的競爭。從以上對比來看，傳統(tǒng)零售對利潤的掌控優(yōu)于電商，雖然最后二者趨于融合，但是電商目前還處在一個打破規(guī)則重構(gòu)秩序的時代。