你的品牌早衰了嗎？

導讀：那些還沒有走向成熟巔峰就進入衰退期的品牌，被界定為"未老先衰"。高度契合情感訴求的品牌，才能讓企業發展事半功倍。

　　上世紀九十年代成長起來的企業，大多選擇先做規模，后做品牌。因此，大多數著名品牌其實只是"有名氣的商標"。如今面對新消費群體、日趨激烈的品牌大戰，面對國外品牌對中國市場的加速深耕，找明星代言、噱頭式營銷等老方法越來越不管用。而企業羸弱的品牌能力，又很難把握消費者的新需求，既與"90后"、"95后"的代溝越來越大，又難以進入和中高端群體對話的語境，原本的市場份額也逐漸被國外品牌擠占。

　　歐洲經濟學院教授曼弗雷·布魯恩提出的"品牌生命周期"的理論，可以解釋這種現象。他認為，品牌存在孕育期、幼稚期、成長期、成熟期、衰退期及死亡期六個階段，那些在還沒有走向成熟巔峰就進入衰退期的品牌，被界定為"未老先衰"。

　　本來應該走向成熟期的品牌們，

　　為何會突然步入下滑渠道呢？

"未老先衰"的病因

　　先看看有哪些品牌出現了"早衰"的癥狀。

　　一直小資的魅族，突然追求數量規模，對標小米，大走廉價路線，終究沒能趕超對手，反而讓自己陷入了泥濘的中間地帶，上不去、下不來；優衣庫以"改變服裝、改變常識、改變世界"為口號來標榜自己，但現在的"95后"越來越不買賬，"你如何改變服裝"、"什么個性，和我有什么關系"。曾經呼嘯電影圈的華誼，為自己做了游戲、主題中心等增量，但用戶想要的只是一部好看的電影……這些企業明明都在努力爭取用戶，但品牌的質感卻踏入了下坡通道。

　　早衰的品牌，觀其內核，一般有以下問題：

第一，品牌的定位問題。奔馳品牌定位是"身份"，它解決的是顧客對尊嚴、地位價值的需求；寶馬品牌定位是"駕馭"，解決的是顧客對速度、激情和活力的彰顯價值。只有解決了"我是誰"的定位問題，才能準確地劃定客戶群體。

第二，品牌的受眾問題。"我的顧客是誰"，凡客誠品曾是互聯網時代的知名服裝銷售平臺類品牌，但在早期連拖把都賣，品牌模糊。凡客誠品請來了青年作家韓寒代言也無濟于事，因為他的"市場定位"出現了嚴重混亂。

第三，品牌的賦能問題。沒有認同哪來購買？隨著"90后"、"95后"的新消費群體崛起，他們買東西的判斷原則是"與我有何關系"。這樣的變化下，品牌需要賦能，高度契合情感訴求的品牌，才能讓企業發展事半功倍。

有企業家可能會說，"我們的市場份額還在增長，過得還很不錯。"經營得好與品牌是否健康并不一定對等，如果這類人群不重新審視自己品牌，很可能重蹈以上品牌的覆轍。

如何跳出"早衰"泥潭

　　首先，找自己。中國企業品牌再造中，沒有比"找自己"和"改變傳統觀念"更重要的了。99%的挫折不是因為沒有方法，而是沒有認清自己和品牌，導致用錯了方法；或是搖擺不定，沒有堅持。因此，企業家對自己和品牌的自省，是品牌再造的第一步，也是最關鍵的一步。

　　在變革面前，很多企業家難以突破自身的瓶頸，無法與時俱進。有些人留戀過去、思維老化，對品牌的理解、審美都跟不上時代。有些人雖一心變革，但猶豫不決，對短期利益難以割舍，導致變革不了了之。還有人認為自己無所不能，以至于品牌發展反而走上歧途。

　　因此，在對品牌進行重新思考和梳理前，企業家們請先問自己三個問題：我究竟想做一個怎樣的品牌？我的思想老化了嗎？我有足夠的信念堅持完成變革嗎？

　　其次，找消費者。過了企業家那一關，品牌重啟的勝算大增。找到方向后，有兩個最關鍵的詞：消費者、堅持。

　　國內企業習慣了中國消費者的不成熟和沒原則的寬容，或許"人傻、錢多"的日子還將持續一段。但消費者必將越來越成熟，而且速度會超過想象。

　　那么，可以學學蘋果，如何與消費者互動，做好消費者體驗�？梢詫W學身邊那些正在向消費者靠攏的同行，如果他們已經邁出了這一步，你就得快點跑起來。

　　之后，便是考慮公司更加熟悉的各種品牌再造方式。一旦想清楚了，就要堅定不移、堅持不懈地推行，能與短期利益、傳統勢力做堅決抗爭，把品牌再造的周期拉長到至少三年。同時要協調好與各種合作伙伴的關系，提前與他們就品牌再造做充分的溝通。

互聯網下的品牌新語境

　　互聯網徹底改變了傳統商業環境：從制造業到服務業、從供給側到市場側、從顧客到商家、從線上到線下。

　　對于傳統品牌來說，互聯網無疑是一顆巨大的隕石。它顛覆了整個產業鏈，減除了商品在市場銷售和傳遞過程中的中間環節，把以信息不對稱作為商業基礎的傳統商業環境完全蕩平。這的確是一場讓傳統品牌始料不及的革命，中國服裝業品牌在此背景下所遭受到的打擊和震蕩就是最好的證明。

　　互聯網時代的到來是品牌生命周期一個顯著的變量，它導致許多互聯網品牌的發展軌跡游離在原有品牌理論之外，這也是傳統品牌招架不住的原因之一。其實，互聯網品牌發展的不同，只是集中于"商品"到"品牌"的初始階段。

　　"定位之父"杰克·特勞特說，"如果你無法在現有品類中成為第一，那么就創造一個新的品類使自己成為第一。"這就是"藍海戰略"的理論基礎。

　　于是，共享單車出現了、共享電動汽車和共享充電寶也相繼出現。如同摩拜、ofo的想法一樣：既然網約汽車領域已經無法進入，他們必然會開啟一個又一個新的藍海。

　　"共享"類品牌的商業模式和網約車的商業模式本質上并沒有什么不同，我們看到的仍然是資本的強勢入侵：快速占領市場、快速形成規模、快速成為寡頭、快速壟斷行業，最終形成品牌擴張和市場獨占，然后再回過頭來建立品牌文化和品牌體系。

　　新的品牌語境產生千變萬化的套路，這讓企業在打造與維護自身品牌價值時，機遇與挑戰前所未有的豐富。但別人的成功大多數并不是自己的羅馬之路，在做出變化時，先看清楚自己在哪里、需要什么，這更重要。(陳竹友)