宜家國際化戰略的黃金律

　　用七分的資源復制成功，用三分的資源兼顧本土化。宜家印證了這個國際化的黃金律。在海外開連鎖店的時候，他們必須改變那些他們賴以成功的策略。當然，所有企業在全球化的時候，都會遇到這種困境，但是零售業更為突出，因為零售業是一種最貼近客戶的生意。所以，零售運營商們必須快速調整戰略，以適應本地的特性。游戲的陷阱是，在本地化的同時，不能改變那些讓我們成功的基石。

　　1985年，宜家進入美國市場，到1990年在美國開了6家分店，但成熟的美國消費者卻不買宜家這個名牌的賬。宜家的設計美國人接受不了，比如，美國的房間大，而宜家的床太窄；廚房的碗柜太淺，容納不下美國人裝比薩的大盤子；衣櫥的抽屜淺，毛衣根本擺不下。同時，宜家用公分來衡量長度，美國人卻用英制的尺寸。經過調查，宜家還發現，很多顧客來家具店參觀，走的時候卻兩手空空，美國顧客抱怨排隊太長，有的東西還經常缺貨。強勢的文化差異使宜家連年虧損。

　　宜家在美國市場的經歷體現了跨國公司在發展中所遇到的種種問題。首先，是否進入美國市場，選擇怎樣的時機和方式進入美國；其次，進入之后怎樣去解決跨國公司所普遍遇到的文化沖突的問題。這兩個問題解決不好，宜家在美國陷入困境也就不奇怪了。

　　宜家進入美國的時機并不成熟。宜家雖然有在加拿大市場成功的經驗，但這只是個孤例，況且兩國的生活習慣，社會競爭環境也不盡相同。公司領導在沒有充足前期市場調研和風險評估的基礎上就做出了進入美國市場的決定。

　　坎普拉德的《家具經營者之囑》中所體現的宜家公司文化和歐洲風格的產品設計也和美國文化摩擦不斷。美國的員工不能融入宜家的企業文化，美國的消費者也不喜歡宜家家具的設計風格。

　　要想走出困境，宜家必須學會去修正自己的企業文化，讓它有更強的適應性，不再依賴于某個傳奇的領導人。

　　首先，決策過程要科學。傳奇領導人的直覺可能在大部分情況下是對的，但有時也會出錯，何況不是每個領導人都有這樣的能力。前期的市場調研，風險評估和進入某一新市場所采用的方式都要慎重考慮，不能由某個領導拍腦袋來決定。領導可以去控制決策過程的節奏，但不能拋開整個過程。

　　其次，不能固守原有的成功經驗，企業文化也要因時因地而變。文化，往往被看成是一群人中間共有的，為生存而形成的一套價值觀和行為準則。一般的，價值觀具有較強的穩定性，是企業文化的核心；而行為準則，作為價值觀衍生出來的具有方法論意義的內容，必須適應外部環境的變化。跨國公司必須堅持國際化戰略的黃金律，既要堅持自身賴以成功的公司文化，也要不斷發掘不同文化之間的細微差別并適時校正自己的行為準則。唯有如此，跨國公司才能克服文化差異導致的經營困境。

　　發現原因后，宜家迅速做了美國戰略調整。在產品上迎合當地的口味，在家具尺寸和風格上做調整，優化購物的流程，避免客戶排隊等待時間，加大庫存，提高送貨的效率（次天送貨），組織本地生產等等。之后，宜家的運作開始好轉，1990年銷售翻了3倍并開始盈利。1991年宜家在洛杉磯收購了4家模仿店，10月，宜家開了美國第13家家具店。

　　經過這次教訓之后，宜家改寫了它的經營原則，改變了宜家在不同地區以同樣的方法銷售同樣的產品的做法，在廣告策略上不再強調純的北歐設計風格，而強調變化和多樣的瑞典生活理念。