羅萊“突出重圍”繼續(xù)領(lǐng)跑

　　【點(diǎn)評】

　　羅萊自成立之日起就在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃方面領(lǐng)先于其他競品，并在較長一段時(shí)間內(nèi)，通過卓有成效的系統(tǒng)執(zhí)行和戰(zhàn)術(shù)手段將戰(zhàn)略目標(biāo)逐一兌現(xiàn)。這是羅萊的關(guān)鍵成功之處。

　　作為跟隨者來說，最怕是隨著市場環(huán)境的變化、消費(fèi)者的日趨“挑剔”，以及競爭對手的“突飛猛進(jìn)”，企業(yè)在隊(duì)伍、管理、市場運(yùn)作手法等方面相對“成熟”的同時(shí)，也有日趨固化的傾向，戰(zhàn)術(shù)創(chuàng)新滯后。尤其是在渠道把控、終端管控與攔截、實(shí)效促銷等方面，往往會(huì)沉浸在以往的成功中，或者在較長時(shí)間內(nèi)不會(huì)有什么重大突破。

　　這種可怕的變化，主要體現(xiàn)在高層管理人員與市場一線人員的溝通越來越少，一個(gè)個(gè)變成了“看奏折的皇帝”，除了銷售指標(biāo)的下達(dá)與一定的機(jī)制下的壓力與刺激之外，管理人員在戰(zhàn)術(shù)層面給予一線市場人員以具體、詳實(shí)的教戰(zhàn)指導(dǎo)越來越少，而市場一線人員“拼刺刀”般的戰(zhàn)術(shù)較量，幾乎全憑自身素養(yǎng)。

　　這也就是為什么很多跟隨型企業(yè)容易超越對手但難以超越自身的原因。
　渠道：既要圈地更要養(yǎng)馬

　　1999年，在羅萊的大本營南通，第一家羅萊專賣店開張后，以一種全新的態(tài)勢獲得消費(fèi)者的認(rèn)可，也獲得了經(jīng)銷商的認(rèn)可，這更加堅(jiān)定羅萊人的信心和決心。

　　由于曾經(jīng)在快速擴(kuò)張過程中吃過苦頭，雖然特許加盟連鎖顯示出不錯(cuò)的發(fā)展勢頭，羅萊卻不敢在全國加快擴(kuò)張和發(fā)展的步伐，到了2002年，全國加盟專賣店體系還只是覆蓋到基本的大中城市，全年的銷售額只有數(shù)億元……

　　然而，作為家紡業(yè)的春秋戰(zhàn)國時(shí)期的2002年，正是民營資本紛紛搶灘和強(qiáng)攻家紡行業(yè)，專業(yè)品牌不斷覺醒和成熟并奮起自衛(wèi)的關(guān)鍵時(shí)期，此時(shí)的羅萊掌舵人薛偉成似乎也已意識(shí)到行業(yè)競爭的激烈性和企業(yè)間競爭的殘酷性，薛偉成大手一揮：把羅萊專賣店開到全國去！

　　羅萊人知道，其時(shí)的家紡市場還沒有強(qiáng)大的強(qiáng)勢品牌，羅萊只有盡快占位才能卡位，否則，就會(huì)在競爭中成為對手的犧牲品，只有盡快加快發(fā)展速度，加快全國市場的布局，加快網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)張，才能在規(guī)模上取勝，才能以規(guī)模對抗競爭，最終笑到最后。

　　于是，在專業(yè)咨詢公司的指導(dǎo)下，羅萊人決定加快發(fā)展速度，加快全國市場的布局和擴(kuò)張，以“既要圈地也要養(yǎng)馬”的擴(kuò)張發(fā)展戰(zhàn)略，以“廣積糧，高筑墻“的渠道策略，攜品牌和銷售力量之勢，迅速開始了全國市場的布局和擴(kuò)張。

　　經(jīng)過一年多的快速擴(kuò)張和發(fā)展，羅萊迅速在全國300多個(gè)地級市（包括部分經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的沿海縣級市）以上的城市迅速建立了自己的經(jīng)銷商聯(lián)盟，也迅速占據(jù)了300多個(gè)城市的優(yōu)勢地段資源和專賣店、連鎖店資源。

　　全國范圍內(nèi)的專賣店、加盟店和連鎖店資源都是有限的，經(jīng)羅萊這么一占位，留給競爭對手的專賣店、連鎖店資源和機(jī)會(huì)已所剩無幾。等這些對手感覺到羅萊的快速擴(kuò)張和發(fā)展的壓力時(shí)，才發(fā)現(xiàn)此時(shí)的擴(kuò)張成本已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過羅萊當(dāng)時(shí)的擴(kuò)張成本，于是，跟隨品牌們?nèi)缛A源、龍頭、維科、孚日、夢潔、富安娜、夢蘭、博洋等開始，為了有限的渠道資源近距離的肉搏和拼刺刀。

　　年底一盤點(diǎn)，羅萊人發(fā)現(xiàn)，一不小心，零售額已接近10億元，成為了行業(yè)中名副其實(shí)的老大。然而，當(dāng)老大是舒服的，但更是辛苦的。

　　兩年時(shí)間，網(wǎng)點(diǎn)由不到200家擴(kuò)張到600多家，平均不到兩天就要開一家店！

　　家紡行業(yè)競爭的號角已經(jīng)吹響，盡管羅萊已經(jīng)在渠道拓展上占領(lǐng)先機(jī)，但如果羅萊不能盡快或在較短的時(shí)間內(nèi)把這些擴(kuò)張的渠道和網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行了有效的規(guī)劃、指導(dǎo)、修正、精耕、培訓(xùn)、督導(dǎo)，并實(shí)現(xiàn)有效或者一定意義上的動(dòng)銷和上量，那么，這不僅直接違背了公司的核心價(jià)值觀，傷害了合作伙伴的利益，同時(shí)也會(huì)給競爭對手以可趁之機(jī)。

　　于是，2005~2006年，一方面，羅萊繼續(xù)加大渠道擴(kuò)張力度，另一方面，在專業(yè)咨詢顧問的建議下，羅萊進(jìn)一步強(qiáng)化終端單店?duì)I業(yè)力的建設(shè)和后臺(tái)營運(yùn)系統(tǒng)的優(yōu)化。

　　此舉使得羅萊在繼續(xù)鞏固渠道優(yōu)勢終端的同時(shí)，2007年達(dá)到了1000余家的專賣店，單店的營業(yè)力也得到了極大提升，從2004年的單店年均銷50余萬元上升到2007年的單店年均銷180余萬元，實(shí)現(xiàn)了真正的終端強(qiáng)勢地位。