羅萊 家紡帝國的商業新法

　　輕資產的商業新法

　　根據業內統計，在整個紡織服裝產業的盈利分布中，生產加工只占10%，其余35%和55%的盈利分別由品牌和渠道環節獲得。虛擬經營國外最具代表性的是耐克，而國內無疑是周成建的美邦。

　　在羅萊家紡的商業模式中，其多年著力打造的加盟連鎖體系無疑是輕資產的重要體現。

　　“企業發展的初期，借助加盟商手中的資金和店鋪，可以更快速的幫助品牌拓展當地市場，而公司則可以集中資金財力投入在研發、品牌、渠道等高附加值領域。所以羅萊到目前采用的還是加盟為主、直營為輔的復合渠道模式。加盟渠道在羅萊發展初期做出了很大貢獻”，薛偉斌如是說。

　　數據顯示，截至2009年6月30日，羅萊擁有加盟店1492家、直營店2 31家，直營僅占總數15%左右。可以看出，羅萊近年營業收入增長與加盟渠道的快速擴張有著很大關系。

　　羅萊的加盟渠道模式之所以如此成功，直接得益于其網羅了行業內最大量的優質客戶，其中不乏與羅萊一起成長起來的眾多千萬級加盟商，相關數據顯示，公司前50名客戶就貢獻了羅萊總營業收入的35-40%，他們成為羅萊這棵參天大樹的重要根系。

　　而為這些根系提供造血功能的，則是總部多年來形成的成熟的加盟連鎖管理模式。

　　與多數走加盟連鎖路線的家紡同行所不同的是，羅萊與加盟商之間建立了總部-專賣店扁平化垂直管理，總部提供從研發、生產、訂單、物流、銷售、推廣、培訓等在內的一站式貼身服務。市場導向的高效供應鏈系統則可以在第一時間掌握全國各零售終端的銷售與庫存，從而做到對市場快速反應。

　　這種直接面向零售終端的服務和支持系統大大提升了加盟商的單店經營能力和管理能力。加盟店對總部的專家服務形成依賴，而公司則可以籍此更好的管控渠道。

　　研發和渠道是家紡行業的“任督二脈”，薛偉成對此一直深信不疑。在薛看來，羅萊以往的成功很大程度上得益于在競爭初期就和同行拉開了差距，事實上，薛偉成一方面將渠道交給其弟薛偉斌經營，一方面則親自掌管羅萊的研發工作，這種分工多年不變。

　　家紡行業對產品設計的依存度非常高，根據第三方調研數據：在影響消費者購買決策的因素中，面料、手感、顏色、款式為主要考量，這些直接決定了顧客對家紡產品的偏好和品質的判斷。因此研發成為家紡企業的核心競爭要素。

　　羅萊一直將產品力打造放在第一位，多年來形成的獨有的歐式化產品風格鎖定城市主流消費階層，將最具消費能力的那部分顧客俘獲囊中，據估算，其終端門店零售的50-60%左右來自忠實顧客。近年來羅萊為更好的服務終端顧客，還將產品線拓展到家居領域，一方面可以豐富產品結構、提高店鋪平效和毛利水平，同時還可以更好的滿足顧客對家紡的多元化需求。

　　家紡企業一般只需要提前6個月開發下一季產品，而羅萊則將研發周期提前至少一年，這也顯示出羅萊對市場的準確預測和掌控能力。每年兩季新品銷售額達到公司總銷售額的30%左右；中高檔產品則為公司及加盟商貢獻80%以上的毛利。

　　為確保新品研發的成功率，羅萊經常派出設計師出沒于德國法蘭克福、法國巴黎和意大利米蘭家紡展和藝術場所，收集國外家紡最新動態和時尚訊息，確保推出的產品和世界家紡的最新流行趨勢同步。

　　羅萊還不斷加大研發費用的投入。數據顯示，近年來公司研發費用投入持續增加，占營業收入的比重逐年提升，2008年研發費用支出1110.18萬元，占營業收入的1.24%。