如何妥善處理你和員工的關(guān)系

　　如果你為如何處理和員工之間的關(guān)系而苦惱，如果你想知道和雇員間的關(guān)系能“恰到好處”，那么千萬不要錯過這篇精彩的文章，因?yàn)樵谶@里經(jīng)驗(yàn)豐富的商業(yè)人士會針對最困惑你的問題，提供一些最具幫助性的技巧，讓你輕松實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
　　如果老板為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，給員工的壓力太大，員工就會討厭老板。他們在背后狠狠的議論你，抱怨說在“血汗工廠環(huán)境”中工作，在那里，他們犧牲很大，而老板卻通過他們的犧牲變得富有。一旦他們有機(jī)會，就會逃向另外的公司，這個公司很可能就是你的競爭對手。如果你讀過卡通“Dilber”中的一些章節(jié)，你就會完全理解我說的意思了。
　　但是，如果你對員工太好，委曲求全使得你的工作環(huán)境盡可能充滿樂趣，那么會發(fā)生什么？你的員工會認(rèn)為你是個“軟蛋”而且開始利用你的溫和的天性。即使你給他們的工作補(bǔ)償在同行業(yè)中相對已經(jīng)非常慷慨了，他們還會對你要求越來越多。他們開始上班遲到，或者對這個問題毫不在意，當(dāng)你為此責(zé)備他們時，他們卻利用你的同情心。他們開始再次猜測你的管理決定，并堅(jiān)持要求你證明所有想做的事情或者你要證明讓他們做的事情是正當(dāng)合理的。
　　那么到底如何保持你和員工的關(guān)系恰到好處，如何建立一個積極、健康的工作環(huán)境呢？
　　BobWeiner,對此作出長時間的思考，建立了ConstantineCarpet.ConstantineCarpe是一個領(lǐng)先的商業(yè)和居住地毯生產(chǎn)商，該廠商在Georgia工廠里雇用了270個工人（包括白領(lǐng)和藍(lán)領(lǐng)工人），該工廠由于雇員們積極的態(tài)度在業(yè)內(nèi)得到廣泛的贊揚(yáng)。
　　下面列出了Weine處理雇員關(guān)系的技巧
　　你不是老板。Weiner說：“我的員工應(yīng)該多想想公司和良好狀況，而不要將公司當(dāng)成我一個人的事情。”同時解釋說如今的工人都被要求質(zhì)疑各個層次的主管人，而且討厭管理者擺出一幅管理人的嘴臉。他還說，你不能因?yàn)樽约菏抢习寰蛢H僅告訴員工去做一些事情，這樣他們根本不會理睬。
　　按照Weiner的觀點(diǎn)，關(guān)鍵因素是要確信你的雇員認(rèn)為你既不大手大腳也不吝嗇，而是一個能夠成功經(jīng)營企業(yè)的人，這個人可以在公司發(fā)展良好的時候，保證員工的生活也欣欣向榮。
　　你也不是他們的朋友。Weine回憶說：“ConstantineCarpe剛剛起步時我和某些人非常親密，有時候這會給我?guī)�來麻煩，例如在我想解雇他們的時候，就會很麻煩”。Wein強(qiáng)調(diào)，從公司起步開始，就建立起制度化管理非常重要，讓員工們知道他們的成功完全依靠嚴(yán)格遵守規(guī)則辦事，而不是和老板的關(guān)系。
　　讓公司成為“在屋里的第三人”。Wein說：“員工應(yīng)該考慮公司的福利，而不是我得到的好處”，他做出解釋他會找一個時機(jī)告訴員工一個如何如何的目標(biāo)是會給公司整體帶來好處，從而給每個人帶來利益。他說：“你將公司始終放在你和員工之間，告訴員工說如果這個人為的第三者開心，你同樣開心。”
　　建立團(tuán)隊(duì)動力，而不是個人動力。Weiner明顯的感覺到獎金和其他激勵要素都要建立在公司的績效基礎(chǔ)上，而不是建立在單個員工表現(xiàn)如何上。Weiner引用ConstantineCarpet的生產(chǎn)力獎金作為一個例子：“就裝毛釘?shù)墓ぷ鱽碚f，首先確保人們知道如果工廠工人每小時生產(chǎn)出更多的產(chǎn)品，工廠整體生產(chǎn)量就增加了，那么每個人都能獲得利益；如果超過了生產(chǎn)配額，每個工人這一周就能得到獎金。這樣做還能得到一個好處，就是所有的工人都討厭懶漢等類似人物的出現(xiàn)，因?yàn)楣と藗冎�道任何不合格的表現(xiàn)都會影響的他們個人。.
　　要仁慈。Weiner說：“Georgia的夏天非常炎熱，因此我將風(fēng)扇和致冷器放在工廠的每個地方，同時還采取蒸汽方式，讓風(fēng)扇和空調(diào)一樣起作用。你也應(yīng)該這樣做，而不是要等到員工要求你這樣做時，你才這樣做。”
　　讓你的員工看到"邏輯"。Weiner說的最后一點(diǎn)是，當(dāng)你沒有被要求必須給員工解釋你的行為時，讓員工看到你做事情的邏輯性是非常重要的。他說：“如果人們知道你為什么要那么做，那么做的意義何在，如果他們知道你辦事的邏輯所在，這種行為的意義何在，它會帶來什么樣的價值，他們就不會認(rèn)為你的行為是獨(dú)斷專行了，也不會對你的行為提出質(zhì)疑。”