企業一把手的四大職責

　　這是你們經常要思考的。
　　
　　第二個問題是現在的企業要想發展，一個是集成化，就是面向市場，把你的產品進一步往市場推進，或者是向你的原料方向推進。比如說光伏產業前段時間遇到了很大的困難，有些企業就采取了這樣的做法，原來出口硅電池，他想干脆出口電廠，整個電廠出口，這樣他就比出口硅電池的效益就提高了很多。原來他的多晶硅是買的，現在他自己去制造，采取這樣的辦法來實現集成化，這種叫做縱向的集成化。
　　
　　還有一類集成化是橫向的集成化，也就是說利用同樣的設備，類似的技術，去生產新的產品。這種在企業中也是一個戰略上的考慮。
　　
　　第三個問題是品牌。一般產品和精品，名牌產品最大的區別是什么？就是一般產品的的售價是按照成本加利潤來計算的，而名牌產品的售價是按照成本加品牌價值來定價的，在某種情況下，品牌價值可能還真的大于生產成本。所以，作為一個企業來說，你要是不能創造名牌，那你永遠只能是陷在薄利多銷的范圍內，因為你只能是生產成本加利潤，那么這個利潤也不可能太高，因為跟你同樣的企業也在跟你競爭，所以你最多就是5%到10%.而如果是一個名牌產品，你的利潤率可能是100%、50%.
　　
　　所以，作為一個企業，如何培養自己的知名的精品品牌，這是非常重要的。而精品品牌主要是在于商譽，就是在于產品質量，在于售后服務，在于產品的設計，這些方面要舍得下工夫，舍得花錢，聘請有名的設計師，加強企業的質量和管理，這是一定要下功夫的。
　　
　　我在商務部當副部長的時候，大家知道那時候還是膠卷的時代，柯達和富士在中國都搞了合資企業，我們自己也有一個企業叫樂凱，我去樂凱視察的時候，他們跟我說柯達、富士都賣22塊錢一卷，我們只能賣14塊錢一卷，還銷路不好。我說你知道是什么道理嗎？就是因為你的商譽沒有樹立起來，人家買了你的膠卷去旅游、去照相，回來如果一沖，膠卷青面獠牙，這不是賠一個膠卷就完了的問題，人家旅游花這么多的時間、成本怎么算？所以你的產品質量不是萬無一失，而是要百萬無一失，沒有任何一個用戶來控告你，這樣才能真正樹立你的品牌價值，否則的話情愿花22元買柯達、富士，也不愿意花14元買你，因為他對你的質量不信任，你沒有樹立起你的品牌價值。
　　
　　所以對于企業來說，質量管理是經常要想的問題，是樹立企業商譽的一個非常重要的因素，但是現在確實有很多企業對質量不夠重視，這些問題恐怕長遠下來是得不償失的。
　　
　　最后，當前國際上的競爭已經不是單個企業和單個企業之間的競爭了，而是供應鏈和供應鏈的競爭，也就是說你和你的上家、下家要結成緊密的聯盟，而且這個緊密的聯盟要基于互相信任、互相支持的基礎上。首先是大家的信息要能夠共享，因為往往市場的變化有一個牛鞭效應，比如說超市突然發現某種產品脫銷，他就會向供應商加大定貨，供應商一看，他加大了定貨，他就認為這個東西將來可能會有更多的銷路，他就會在他的生產計劃上，除了按照超市原來的訂貨量之外適當的再加大產量。他的上家對他的原料供應商同樣也提出了要求，你要增加供應。這樣一環接一環，就有一個放大效應，我們叫做牛鞭效應，鞭子一甩鞭梢就有很大的反映，但是這種情況往往是虛假的。
　　
　　比如說有一段時間聽說食品油要漲價，所以突然大家都去買油，超市的銷量突然就增加。但是人口沒增加，吃油量怎么會突然增加這么大呢？那是不可能的，所以如果在一個供應鏈里面可以共享信息的話，大家就會清楚，就不會盲目的增加產量。再一個是上下游的互相支持也非常重要，因為任何企業都有遇到資金緊缺的時候，當你的上家資金緊缺的時候，你又有條件，那你就提前付款，支持他渡過難關。到你資金緊缺的時候，同樣的他也會支持你，所以上下游之間要建立互相支持的關系。因為供應鏈是一損具損，一榮具榮的，如果你的上家下家跑了，你也好不到哪兒去。
　　
　　作為企業的一把手，你必須要考慮剛才我說的這四個問題，你的產品結構和調整，以及新產品發展的方向，你的縱向集成化和橫向集成化，在主業的基礎上做擴展，培養知名的品牌，提高產品的附加價值，最后就是你跟你的上下游搞好關系，形成一個鞏固的供應鏈，這樣才能夠更好的參與國內國際的競爭。