美克美家從“源頭”到“盡頭”

　　美克美家從“源頭”到“盡頭”的成功經驗說明，從傳統制造型企業向服務型企業轉型，做好端對端的整合與產業鏈價值對接是非常重要的戰略。

　　在2008年，美克國際家具股份有限公司（以下簡稱“美克”）的營業收入、營業利潤分別比2007年同期下降了2.85％、41.03％。公司董事會在年報中分析了業績下滑的原因：人民幣升值、出口退稅率下降、通貨膨脹與原材料價格上漲、員工工資上漲、次貸危機與出口受阻美克所遇到的問題反映了“中國制造”在2008年的普遍境遇。

　　1990年，32歲的馮東明創建了美克的前身——烏魯木齊市裝飾藝術研究所，從事室內裝飾藝術研究。1992年，馮東明通過“整合制造”的方式進入家具制造業，經過7年快速發展為中國最大家具出口制造商之一。

　　在2000年11月，美克股份（600337.SH）通過首次公開上市募集資金5.1億元（扣除發行費用），董事會將其中的2億元用以拓展在國內市場的家具連鎖銷售網絡建設。2001年，美克聯手美國著名家具品牌Ethan Allen將全球領先的家具零售模式平移到中國，雙方合作創立了“美克美家”家具連鎖零售品牌。

　　這一決策引起了很大反響。那時，中國出口家具制造業發展大勢良好，眾多廠商躍躍欲試進入這個行當。馮東明堅持認為，創建美克美家并不是為了在國內市場做零售，而是美克業務的回歸，完成“源頭”到“盡頭”的產業價值鏈對接。

　　到2008年，“美克美家”已在中國內地22個城市擁有29家門店，國內市場銷售收入達到7.35億元，約占公司總收入的38％。受益于國內市場增長，美克在國內市場的零售業務收入在2008年同比增長了24.49％，這與出口制造業務收入下滑13.01％形成鮮明對比。

　　改革開放30年，出口導向型經濟增長模式是中國經濟持續高增長的重要實現方式。近些年，圍繞中國經濟轉型與“中國制造”升級的爭論不絕于耳，產業結構矛盾在2008年歐美金融危機中更加凸顯，傳統的一般出口加工制造企業的轉型壓力尤為沉重。在“中國制造”向差異化競爭和可持續發展的新道路上轉型時，盡管創新、服務轉型、品牌創新等耳熟能詳的策略早為中國企業家所知，但如何實現卻并非紙上談兵般容易。

　　本案例研究了美克“海歸”過程中商業模式重構的戰略決策過程，并對公司創始人馮東明所提出的從“源頭”到“盡頭”的產業價值鏈對接方法進行了重點研究。我們的研究表明，從傳統制造型企業向服務型企業轉型，做好端對端的整合與產業鏈價值對接是非常重要的戰略。