經銷商愿意跟你玩 核心是讓他賺到錢

在5年一個巨變的新市場環境下，把企業做大做強非常不易。有企業家說：我的產品，賣的是白菜價，操的是賣“白粉”的心!一句玩笑話道出了今天中國企業面臨的尷尬境地——成本越來越高，利潤越來越低;操心越來越多，收益越來越薄。
　　
　　和每個做企業的人一樣，我在創業之初也曾心懷夢想，每天思考的都是輝煌的未來。在今天，我惟一想的就是，如何讓我企業維持盈利并且倍速盈利。對于企業來說，只有盈利才是生存根本。
　　
　　不久前，在到一家企業，他們的副總說：找到優質經銷商才能實現盈利增長。我當時就拍桌子，這種認識只能讓企業原地徘徊。所謂的優質經銷商，有資源、有經驗的，都上岸做自己的品牌了，在水里的都是需要企業扶持的。只要愿意投資你的人有激情、有資金，企業就有責任給他們一套方法，幫助他們快速盈利。
　　
　　快放棄用苛刻的條件尋找“優質經銷商”吧!如何讓經銷商、加盟商賺錢，這一定是企業的事兒，不是經銷商的事兒。招到商家，僅是營銷渠道建設的第一步。招商不是目的，持續銷貨才是目的。經銷商愿意跟你玩，核心是讓他們能賺到錢。
　　
　　創新盈利模型
　　
　　2009年到現在，通路快建先后成為150多多企業的商業服務中心，提供盈利咨詢服務和招商外包服務，見證了諸多從零開始的企業市場拓展的艱辛進程。從中我得到一個規律，但凡成長空間廣闊、市場擴張迅速、消費反響熱烈的企業，一定有一個能讓自己發展之余，還能讓消費者、合作商共贏的“盈利模型”。
　　
　　企業要5倍速盈利只要做到兩點：一是讓所有接觸你產品、服務、企業的人都成倍獲益;二是積極打通你的銷售渠道。經銷商是企業的手足，經銷商越多，企業賺錢的能量就越大。
　　
　　簡單來說盈利模型就是賺錢模型，它包括兩點：一是如何讓企業賺錢;二是如何讓合作伙伴賺錢。在如今的社會市場經濟中，僅僅給對方對等的價值是遠遠不夠的，只有超價值才能無限增長。
　　
　　我做了十幾年的營銷，接觸過上千個項目，見證過偉大企業的騰飛，也歷經胸懷抱負的公司倒閉。我認為，項目好壞不是企業做大做小的決定因素，盈利模型才是。盈利模型涉及客戶關系、價值主張、渠道通路、客戶關系、收入來源、核心資源、關鍵業務、重要合作、成本結等9大要素。
　　
　　打造盈利復制系統
　　
　　當你具有一個能讓你實現很好增長的盈利模型時，你需把更多的時間和精力放在如何打磨盈利復制系統上。讓我們用七步法完成這一復雜系統的打造。
　　
　　第一步，重構思維路徑。當你通過各種商業價值的調研、判斷，覺得這個商品有商業價值的時候，首先回答自己四個問題。第一，產品在哪里賣?第二，誰來賣?第三，誰來買?第四，誰能持續購買?
　　
　　育康水晶餐具早在3年前就開始涉足一次性消毒餐具的市場，但一直沒有盤活。因為消費者沒有辦法區分消毒前后的餐具有什么不同，餐飲商家自然沒有壓力增加開銷使用消毒設備來替換人工清洗。不過最近，消毒餐具火了，原因很簡單，它不再想辦法向餐廳推銷一次性消毒餐具，而是用分成的方式，捆綁餐廳一起從消費者那里賺錢。即消費者每支付一元錢的消毒餐具使用費，渠道商與供應商各分成50%。沒有額外支出，還能節約人工成本，最后又能創造利潤，渠道商當然愿意合作。
　　
　　第二步，重構價格。在做定價時，同樣有四個問題需要企業考慮透徹。第一是這個定價是否賣得動產品;第二是能否多賣;第三，渠道商是否有積極性愿意賣;第四，是否有優化的空間來提高價格。
　　
　　史玉柱推出的黃金酒曾在市場上大獲成功，于是攜手五糧液簽下高端功能性白酒國禮黃金酒30年的營銷權，打算復制成功。可惜黃金酒鋪好的渠道與國禮黃金酒的定位完全不符，根本無力銷售這一貴族產品。2011年，史玉柱及其團隊制定了讓利經銷商的價格策略。國禮黃金酒的市場價格1688元，雖然貴了些，但是給一級的價格是420元，給二級的價格是680元，給終端的價格是780～800元左右，各階段的利潤十分豐厚，大加增強了渠道驅動力，在一線市場大獲成功。所以說，品牌認知一類都可以撇開不談，讓經銷商愿意賣，并且樂意持續賣才最重要，利益驅動才是項目的核心價值。
　　
　　第三步，重構“渠道”動力。用價差獲得層級渠道的支持是渠道動力體系的主要手段。比如，一廠家把二批的利潤降低，抬高終端商的毛利空間。這樣做的好處是，順應“決勝終端”的潮流，容易招商，但從供求關系來看，因為二批利潤不高，且渠道層級較多，會對渠道管控埋下渠道縱深沖突的隱患。
　　
　　所以企業在設計渠道動力時，不僅要給各級渠道以較寬裕的利潤空間，還要盡量減少價差層級，否則當層級過多，會導致層級利潤減少，渠道商推銷積極性不高，以及廠家管控隱患等問題。
　　
　　第四步，重算“成本”概念。如果一個產品最后的利潤只有定價的10%，怎么來實現規模銷售?利潤是定價的10%，如同在刀尖上跳舞，要是稍微不小心就會虧損，如果要避免虧損，就必須出推出更低價格的產品或服務，然后擴大規模，以此來實現價格的細微變化，也能帶來的利潤率的增長。有時候，150家渠道經銷商可能只會給你帶來營收平衡，但如果是800家甚至更多的經銷商，往往就能將你的企業規模和銷售純利潤拉上更高的臺階。
　　
　　第五步，重新定義產品價值。談到產品價值的最大化，你首先想到的是什么，壓縮成本、高價出售?但是為什么不能免費送給別人呢?如果免費，那么獲取的是什么?可能獲取的是客戶，甚至其他更多的東西。今天所有的互聯網公司奉行的快速成的法則是什么?是免費!我們形成短期價值是為了更長久的價值、更長久的利益回報。
　　
　　第六步，重新思考“渠道倍增”。短缺時代的串貨、亂價已經不復存在。之前我說過，渠道增3倍，銷量增3倍，現在我要說渠道增3倍，銷量要增5倍。
　　
　　衛康集團是5年前保健品市場蓬勃發展時期的行業巨子。隨著產業的沒落，我們建議他們轉型開發特膳食品，攻堅住院病患自用產品市場。為了滿足更多人的口味和習慣，我們研發了3種產品形態，5種功能產品推向市場。同時以醫院為圓心，向周邊擴散，從大超市、藥店到便利店、禮品店以及各攤點等等均有相應產品可配套提供。這一業務設計為經銷商創造了多元渠道。在產品功能不變的情況下，通過不同的包裝形式或設計改變，以不同的價格進入不同類型的渠道，從而讓“銷售倍增”，實現產品價值最大化。
　　
　　第七步，發現“按鈕”。在資源少的時候，按鈕變得尤為重要，首先要找到品牌按鈕，我們的傳播價值是什么，如何讓人記住產品?產品以什么形式去推廣?如何快速認知產品?渠道如何快速爆破，公關怎么去做?終端銷售如何建立?
　　
　　盈利是企業的頭等大事。當企業搭建出讓自己和合作伙伴可以持續盈利、高速發展的盈利模型，并依靠高效的盈利復制系統在全國范圍內快速建設渠道、復制盈利時，企業就成為一個聚合器，足以吸引各路合作伙伴為自己發展生意，并迸發出強大的生命力。
　　
　　(作者為通路快建公司CEO)