以人為本：真正關心員工

　　
　　以人為本,充分調動員工的積極性,是所有企業(yè)管理者夢寐以求的結果。以人為本在不同的企業(yè)有不同的內涵和不同的實現(xiàn)形式。制度化管理、關注員工全面發(fā)展以及關注員工品德建設是人力資源管理中體現(xiàn)以人為本的重要方式,企業(yè)通過制度建設、員工全面發(fā)展計劃以及員工品德建設,真正在人力資源管理中落實以人為本,實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙發(fā)展。
　　怎么樣才能辦好企業(yè)?是所有企業(yè)管理者和經(jīng)營者孜孜不倦以求解決的難題。不同的管理者與不同的企業(yè)用不同的成功模式告訴人們辦好企業(yè)可以有不同的方法。透過千千萬萬成功企業(yè)的表象,大家得出一個結論:企業(yè)發(fā)展,關鍵在人。不少企業(yè)在這方面留下了很多成功的范例。中國海洋石油總公司就是一個努力踐行以人為本的企業(yè),倡導以人為本的理念,努力營造開放、透明、平等、包容的環(huán)境,構建和諧海油。中國海油在人力資源管理方面提出了許多新的理念,比如:以人為本,人力資源是第一資源;員工是改革的主體,而不是改革的對象;改革的成本由企業(yè)承擔,而不應該由員工承擔;企業(yè)發(fā)展的成果由員工共同分享,包括離退休員工,等等。這些理念的建立和落實,極大地調動了員工的積極性,中國海油連續(xù)多年實現(xiàn)了高速高效地發(fā)展。通過實踐,筆者感覺到,在人力資源管理中有三個環(huán)節(jié)對落實以人為本的理念非常重要。
　　1、關注制度化管理中的人本因素
　　制度的力量是巨大的,制度建設帶有根本性和全局性。不少企業(yè)為了提高效率、降低成本,訂下許多規(guī)范。但是制度不是萬能的,制度管理的科學化,要和以人為本相結合。我覺得制度化管理中的人本因素主要體現(xiàn)在兩個方面。
　　一是要本著幫助員工更好地工作的原則來設計規(guī)范和制訂制度。公司在設計相關的制度和規(guī)范時,是提供方便而不只是為了約束,是為了規(guī)范行為而不只是一種負擔。制訂制度要科學、合理,科學是指制度要有先進性,不論簡單地就事論事,合理就是要適合公司的具體情況,不能照搬照抄,哪怕是最先進公司的最先進管理制度也不能全盤照搬。實事求是,一切從實際出發(fā),理論聯(lián)系實際是最重要的思想觀點,制度建設沒有最好,關鍵是要適合公司當期的特點和需要,這樣制訂的制度能夠易于被員工接受。科學、合理的制度不僅能夠推動執(zhí)行的力度,而且能夠完善公司的管理體系。當然,制定制度也要有一定的前瞻性,需要吸引先進企業(yè)的先進經(jīng)驗。
　　二是要通過教育把制度內化為員工的行為規(guī)范。黃老師（博客zhiliangguanli.com）了解到：不少公司通過制度來落實制度,比如通過填寫報表、撰寫報告、考核等層層節(jié)制的辦法,這對于公司制度的落實很有必要。但是要真正落實好制度,還需要把制度內化為員工的行為規(guī)范。廣大員工是執(zhí)行制度的主體,制度制訂出來以后,要進行培訓教育,讓執(zhí)行制度的人完整地了解制度的要求。制度管理的關鍵是要達成與員工的相互理解、尊重與信賴,最好的辦法是把企業(yè)的制度上升為企業(yè)的一種理念,一種文化。我理解企業(yè)制度的外在表現(xiàn)就是企業(yè)文化,制度越先進,制度越深入人心,制度執(zhí)行的越好,企業(yè)的文化特點就越明顯。只有當員工真正地把制度當作自己行為的標準和指南,并以執(zhí)行制度為驕傲的時候,才是企業(yè)文化形成的時候。
　　2、要關注人的全面發(fā)展
　　企業(yè)在不同的發(fā)展階段需要不同的人才,而同一個人在企業(yè)不同的發(fā)展時期也需要不同的才能。人的才能不會生而知之,必須要加以訓練和培養(yǎng)。就像木桶理論所揭示的那樣,一個木桶所盛水的多寡取決于最短的那塊木板,而一個人能夠走多遠,不是由其長處決定的,而是取決他的最關鍵的劣勢,也就是劣勢決定失敗。關注人的全面發(fā)展,就是要補齊人才發(fā)展的這塊短板。補齊短板有很多方法,除了集中學習、培訓之外,我覺得還有兩個方法可以考慮:
　　一是組織開展崗位輪換。人的知識來源于兩個方面,一方面是所受教育的程度,一般來講,所受的教育越多,其知識文化水平就越高,解決的辦法主要是培訓;另一方面是接受實踐的訓練程度,實踐的越多,其技能水平就越高,所謂見多識廣。崗位輪換能夠較好地解決第二個方面的問題,有時候實踐的培養(yǎng)比課堂培訓效果可能更好,特別是對于一些內隱的知識,培訓是很難解決的。“內隱知識”是野中郁次郎教授提出的一個概念,是指那些未經(jīng)正式化的知識,包括經(jīng)驗、文化、習慣等,是屬于個人經(jīng)驗與直覺的范疇,是相對于以文件、手冊、報告等方式所呈現(xiàn)的“外顯知識”而講的。崗位輪換能夠在增加人們“外顯知識”的同時,增加“內隱知識”。崗位輪換也能夠激發(fā)人們追求新知識、探索新領域的好奇心。一個人在一個崗位上工作久了,就容易產(chǎn)生惰性,也容易產(chǎn)生盲區(qū),有知和無知是相對的,有時候,人們的視野越窄,崗位越受限,他反倒越可能覺得自己是專家,只有走出去,天空才能更開闊。
　　二是開展掛職鍛煉。對于不符合實施崗位輪換條件的干部,可以實行掛職鍛煉的方式進行培養(yǎng)。掛職鍛煉跟崗位輪換不一樣,它只是一種階段性和一定范圍內的工作,不需要求全責備。機關和基層、上游和下游、管理和業(yè)務、境內和境外都有不同的要求,不可能要求干部都能滿足各方面的任職需要,從而進行崗位輪換。但是,可以有選擇地安排部分干部到相關單位或部門進行掛職鍛煉,通過一段時間的工作,讓他們了解情況,熟悉環(huán)境,增加知識,增長才干。筆者所在的銷售公司由于成立時間短,開展油品銷售業(yè)務時間不長,一度比較缺乏成品油營銷與管理人才,后來我們采用從系統(tǒng)內集中選調優(yōu)秀年輕干部到有關成品油銷售企業(yè)掛職鍛煉的方式,很快就培養(yǎng)了一支強有力的成品油營銷人才,解決了業(yè)務發(fā)展的瓶頸。