10個最糟糕的經營誤區

清除經營誤區，你可以制定一個致力于提升利潤率的系統方案。
　　
　　進行精確思考、恪守商業紀律對于贏利和企業成功而言至關重要。然而，對大多數公司的經理人來說，種種“不證自明的真相”擋住了他們的成功之路。以下是10個最糟糕的經營誤區，接下來我將逐一予以分析。
　　
　　誤區1：收益增加是好事，成本增加是壞事
　　
　　這是最大的一個誤區。真相是，公司的部分收益極具贏利性，部分收益則基本上無利可圖。如果利用利潤地圖仔細觀察任何一家公司的凈利潤率，你會發現，20%-30%的業務是贏利的，30%-40%的業務是不贏利的，剩余部分則利潤微薄。
　　
　　當專注于平均利潤率或總利潤率時，你會忽視這一基本事實：僅需采取極具針對性的措施，幾乎無須任何成本即可從根本上提升利潤率。大部分銷售薪酬系統僅以收益作為衡量標準，然而，并非所有的銷售收益都具有相同的利潤率（很多銷售收益甚至毫無利潤可言）。因此，大部分公司注定要承擔巨大的隱性不贏利問題的重負。
　　
　　那么成本呢？如果所有的收益一概被視為是可取的，那么，所有成本無一例外都是不好的。因此，大部分成本削減方案所涵蓋的范圍均十分廣泛和全面。事實上，公司業務利潤率較高的部分可以而且理應承擔起占據、擴展市場份額所需的額外支出。可是，這種可能性往往被排除在外，因為不贏利的業務占用了本不應使用的資源。
　　
　　最危險的就是，你的競爭對手可通過有選擇性地分配資源，發現并搶走你手中利潤率最高的業務。
　　
　　誤區2：盡量為客戶提供他們想要的
　　
　　這一誤區一針見血地指出了你對你的業務的定位。你應為客戶提供他們需要的，這往往不同于“為客戶提供他們想要的”。“客戶想要的”通常由其當前的經營方式決定，而“客戶需要的”則會推動他們前進，使他們有能力改變和改進業務。
　　
　　如果你有能力讓客戶采用一種新的、更好的方法開展經營，那么，你將會成為他們至關重要的戰略合作伙伴，而不是一個隨時可被替換的供應商。這就是你超越競爭對手、提升重要客戶的銷售額和利潤、擁有持久戰略優勢的關鍵所在。你可在你的客戶身上花些時間，運用渠道地圖（一個用于收集和分析延伸供應鏈經濟模型的程序，在之后章節中將作闡述）等強有力的工具，借此發現客戶的實際需求，以及創造價值的新方法。
　　
　　客戶往往無法馬上發現實際需求，低端購買者以及公司銷售人員—如果覺得其他經理人牽扯進客戶關系令他們喪失了控制權時—就會抵制變動。然而，你可運用行之有效的措施推銷和管理客戶內在的變動，具體措施包括展示項目，為其提供兼具可行性與回報的工作演示。
　　
　　誤區3：銷售人員和運營部門各司其職
　　
　　在客戶關系管理中，當你在處理一次性客戶需求時，這一職能區分是合理的。不過，對于你的核心客戶來說，運營部門扮演著一個至關重要的角色，無論是在初期推銷以及之后長期的關系維護過程中，均是如此。各行業的重要公司都在減少供應商基數（即供應商的數量），削減幅度達40%-60%。保留下來的供應商大幅增加了市場份額，而其他供應商的市場份額則大幅下滑。令供應商得以幸存下來的關鍵因素，就是能夠通過庫存管理、共同設計產品以及運營管理的創新做法，提升客戶使用供應商產品的利潤率。這里，運營團隊對于成功地維護客戶關系與促進收益增長而言至關重要。
　　
　　誤區4：所有的客戶理應得到相同的優質服務
　　
　　在大多數公司中，如果你致力于為所有客戶提供相同的優質服務，那么服務水平就會下滑，成本就會失控。當出現這種情況時，管理層就要面臨重新平衡供應鏈這一難題：其目標將如鐘擺一般，在成本與服務之間搖擺不定。在某個季度，由于成本過高，管理層側重于減少庫存；而下一個季度，由于客戶需求旺盛，他們又會大力增加庫存。
　　
　　針對這一問題，對策就是實現服務差異化，即針對不同的客戶和產品設定不同的訂單周期（收到客戶訂單到客戶收到產品之間的時長）。通常而言，可根據銷售額、利潤率和忠誠度，將客戶分為核心客戶和非核心客戶兩類。同樣，產品亦可根據銷售額、利潤率、臨界度和可替換性，分為核心產品和非核心產品兩類。
　　
　　如將客戶分為這4個組別，你就會發現，我們可針對各個組別提供不同的供應鏈，各個供應鏈的服務極具針對性且成本適中，從而為其提供最佳服務。這可令你降低成本，與此同時還能提升你的服務水準。其關鍵在于，針對不同的客戶，就不同的產品作出不同卻又恰當的訂單周期承諾，并始終履行你作出的承諾。
　　
　　誤區5：供應鏈均要實現一體化
　　
　　我記得以前曾與一家大型消費品公司的運營部副總裁見過面。當時，他給我看了一份描述供應鏈演變階段的說明。演變階段從最初相對獨立的客戶關系一步步發展至復雜的完全一體化的渠道，在這類渠道中，重要的供應商及其重要客戶開發出了協作關系非常密切的供應鏈。這份說明想表達的明確含義就是，后者應是所有供應鏈努力實現的目標。
　　
　　這很荒謬。適度的供應鏈一體化應當反映多個要素，其中應包括渠道經濟學（客戶—供應商產品流成本結構）、客戶意愿和創新能力、忠誠度以及客戶—供應商戰略協調。例如，如果你創建了一個二階矩陣，以客戶重要性作為其中一軸，客戶意愿與創新能力作為另一軸，那么你會發現，正確的供應鏈一體化程度取決于客戶所在的象限。公司資源有限，并且雖然公司有望實現較高的利潤率，供應鏈一體化也意味一種非常緊張的關系。公司必須謹慎行事，根據客戶關系確定供應鏈一體化的程度。